要想让员工把工作当成自己的事业，不要只记得你与员工之间是雇用和被雇用的关系，那样的话，你的员工也就永远是听话的“机器”，企业不可能真正兴旺发达，员工自身的潜能也得不到应有的开发。如果一个领导者能够善于利用感情杠杆，理智与感情并用得当，便会得到出其不意的效果。
想想看有什么东西可以让一个人不计较利益得失而拼搏不息？也许我们该温习一下马斯洛的“需要层次理论”，在五个层面上，生存这样的基本需求实在不足以让一个人迸发所有的热情和创造力。作为社会人，人们总在寻找归属感、认同感和成就感，而工作就是提供给他们实现这些愿望的最好途径。当员工把工作当做自己的事业时，无论企业提出怎样高的目标和要求，他们都会努力奋斗达到目标。
要想让员工把工作当成自己的事业，不要只记得你与员工之间是雇用和被雇用的关系，那样的话，你的员工也就永远是听话的“机器”，企业不可能真正兴旺发达，员工自身的潜能也得不到应有的开发。如果一个领导者能够善于利用感情杠杆，理智与感情并用得当，便会得到出其不意的效果。
那么到底该如何利用感情杠杆，让员工主动把公司的事业当成自己的理想追求呢？美国的贾费德博士认为，“使命感是一种促使人们采取行动，实现自己理想的心理状态，是决定人们行为取向和行为能力的关键因素。”没错，使命感便是一种员工自行激发自身潜力的因素。
如果你认真观察一个人的行为取向，你就会发现他的内心赋予自我的使命是什么。人们赋予自己的使命可能是多种多样的，譬如：为残疾的人提供服务，为他们争取应有的权利；熟练掌握企业各项业务的操作过程，为他人提供指导和咨询，帮助他们做好工作；培养一支忠诚可靠的员工队伍，以便把科研成果转化成为具有商业价值的产品，能够保持一定的市场地位；把球场上激发出来的才能，应用到咨询管理的新行业之中。古曼宇航公司的工作人员就通过参与登月计划，从而找到了自身强烈的使命感和工作热情。
把自己的使命用文字写下来，对于人们把注意力集中在特定的事业上有很大帮助；但是，行动却可以让人们将自己的使命认识得更为清晰、更为具体。战胜挑战、完成使命的过程，可以使人的个性特长进一步得到加强，比如领导能力、合作能力、沟通技巧、逻辑思维能力、赞扬他人以及专心致志工作的能力等。
具有使命感的人，首先具有钢铁一般的意志，其次就是一个实干家。他富有极强的探索精神，勇于真心投入；他不是被动地等待着新使命的来临，而是积极主动地去寻找；他不是被动地适应新使命的要求，而是主动地去研究、变革所处的环境，尽量做出一些有意义的至关重要的贡献，并从中汲取再一次走向成功的经验。由此可见，使命感对人的激励作用是相当大的，领导者应该善于用使命感激励员工。如果一个公司能够将工作与员工的使命感二者的关系看做是互信互利的结合体，情况就会非常利于企业的发展：企业为员工发展提供的是操作平台，这里的一切都有赖于员工施展自己的才能，当他从这里腾飞的时候也就是给企业带来最大效益的时候。
除了使命感之外，领导者还可以用来把握的就是员工对企业的认同感。
在康柏公司，当员工要跳槽时，公司不会试图用加薪的方法留人，因为他们知道钱能起到的作用是短暂和表象的，不能唤起员工对工作的渴望和热爱。同样，康柏在招聘时会问你“希望公司能给你什么”，他们想告诉员工：公司不单给你钱，更重要的是前途和发展，这些是员工所获得的“隐性利益”。“隐性利益”如同职业发展的“利息”，它比薪金更有价值，更能激发员工为企业创造价值的愿望。
真正意义的人才注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，即对企业的认同感。要真正留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业。留住人才是一项系统工程，贯穿于企业内部工作安排、内部晋升、员工培训、参与管理及职业发展计划等过程中。在微软公司中也有类似的管理理念。
在微软公司，每一位员工都受到赏识，体现在公司的管理上就是“责任到人”。在微软（中国）公司的市场推广部，每一个产品项目下都有一个产品经理。如负责桌面应用系统的经理，完全由其制定和完成在整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列的工作。这符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微软工作觉得有足够的挑战性和吸引力。
微软公司的这些管理理念与其特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。这表明公司非常重视人的作用，愿意给员工提供充分的空间，开发他们最大的潜能。因为在微软每个人都受到赏识，所以每个人都把能在这里工作当作自己的事业。
如同“授人以鱼不如授人以渔”的道理一样简单，没有什么比心理上的成功感更令人欢欣鼓舞了，所以，领导者要能够巧用感情的杠杆，深深把握住员工的心理，让员工将企业提供给他的那份工作当作自己的事业，这样他必能奋力打拼，最终受益的也会是企业和员工双方。
？
