危机的到来，对哪个企业都不是一件好事。然而一些富有智慧的企业管理者，却能从危机的挣扎中学会生存的技巧，从危机的挫折中发现收获的捷径，从危机的教训中总结出成功的法宝。每一次危机的本身，既包含着导致失败的根源，也孕育着成功的种子。如果我们无法阻止危机的发生，那么，一定要想办法做好危机管理。针对危机“不可抗力因素”，为使自己的企业最大限度地避免灭顶之灾，做好危机管理，是一个管理者的必修课，危机管理的最高境界就是化危为机，这才是高手之道。
企业由小变大、由弱变强的发展过程，注定要经历多次换血的阵痛。
对于企业在夹缝中生存而言，更需要时刻面临变化频繁、竞争持续加剧的内外环境。而危机的产生，会催促着中小企业急剧提升自我变革的速度，领导者若不具备变革的能力，企业一定会在风云变幻中遭遇灭顶之灾。
换人如换刀，有的企业力图用不断换人的车轮战法，来抵御市场寒流的袭击，而危机中的企业生存状况却不见起色，甚至在市场上还有被其他企业逐步打压的趋势，渠道的骤变也归结于此。其实，适时输入“新鲜血液”有一个方法、时机的问题。危机下的中小企业要生存的话，就自然要在市场、研发及管理水平上不断创新，从而获得利润。换血很有必要，关键是掌握好血型是否适合，更换的时机是否适合。
由于危机的发生，要求企业必须转型，企业组织形式必须变革，企业发展战略必须有意识地调整，所以企业的换血，在不同程度上已上升到品牌、渠道、队伍、制度等核心要素的整改，并且决定着未来的动向。
企业换血的选择，首先要抛弃以前积尘的习惯，改变一些旧有规律。一个新的理念是一个新的起点，在新的起点创造新的企业。
企业作为一个生命个体，发展也有生命周期，企业的生存、发展也是一个新陈代谢的过程。一旦它的运营机制老化，市场萎缩，其盈利能力下降，就会不可避免地步入衰退期，企业的生命也就停止了。
有关统计资料显示，我国中小企业的平均寿命不超过3年，如此短命，除大环境因素外，主要原因恐怕在企业本身：新陈代谢的不及时。
企业的新陈代谢，包括许多方面，如人才的更替、技术的创新、管理思想的转变、企业制度的变更等。一个企业完整的成长历程会经历创立、生存、扩张、发展、鼎盛、成熟几个阶段，其中危机潜伏在每一个阶段中。
初创时期，企业的新陈代谢实际上是自我造血过程。倘若在创业期不能够自我代谢，其能力不足以让企业转动起来，企业也就死于襁褓之中。
多数企业就此而亡。这也是许多创业者之所以失败的根本原因。
扩张时期企业的新陈代谢加大加快，于是企业及时输血，能够引进一批推动企业发展的人才，那么，企业扩张指日可待。这个阶段往往是输血、造血、换血（引进人才、培养人才、淘汰部分跟不上的员工同时进行，以输血为主）。如果不及时，企业也许会半路夭折。
企业发展到成熟阶段，由于发展的要求，需要一批行业精英，于是职业经理人等高层人才被引进。自然的优胜劣汰把部分跟不上企业发展的员工甚至是一起打江山的患难兄弟淘汰掉。否则企业虽然一时强盛，但很快就会开始老化，所以必须得换血，不换血只有死路一条。
危机时期，人才老化，技术落后，管理机制、经营模式老化，新陈代谢严重不通，若不及时地进行大的变革，全方位地换血，企业可能会因此而暴毙。
当然，换血也是有风险的，但却是危机中的企业的重要选择。
利用危机，在危机中超越自己
危机若能很好地利用，往往就可以因祸得福。
1998年2月21日，号称中国彩电第一品牌的长虹彩电，因其所谓“销售方式的改变”，在泉城济南遭遇了尴尬的一幕，发生了济南市7家国有商场联合拒售长虹彩电的事件。
济南市银座商城、省华联商厦、市联商厦、百货大楼、人民商场、大观园商场和中兴商厦等7个大商场召开座谈会，以长虹彩电存在大量质量问题和服务投诉而厂家不予配合为由，采取统一行动，拒售长虹彩电。这一消息，如晴天霹雳，《中国证券报》等国家、地方媒体纷纷发文报道进行“曝光”。这个彩电巨子突然被“曝光”出现质量事故，立即引起了政府、新闻媒体、广大消费者的极大关注。“四川长虹”股票受到冲击直线下跌10%以上，为当时低迷的股市雪上加霜。一时间，“长虹事件”令公众极为困惑。
这是一起企业危机事件，联合拒售的商家声称长虹彩电存在大量质量问题，势必引起消费者的观望情绪、信任危机和彩电的滞销，将可能给企业带来收入锐减、形象受损、甚至倒闭破产的不可预料的严重后果。在十万火急之中，长虹集团总部迅速作出反应，并派遣一名副总经理和部分工程技术人员乘飞机从四川火速赶赴事发地点济南市。
7家商场在“罢售行动”中宣称：长虹彩电虽有中国彩电“第一品牌”之名，但由于其售后服务跟不上，商家在厂家和消费者之间受夹板气，屡次找长虹协调未果，故被迫采取统一行动。有鉴于此，长虹公司一行人员到达济南后立即举办了新闻发布会，声称将对本次拒售事件进行认真调查。
长虹公司人员迅速与联合拒售的七大商家取得联系，刚开始，拒售商家不愿意配合。几经周折，终于坐下展开谈判。经谈判和调查了解，拒售的商家拿不出具有说服力的质量问题证据，在售后服务方面存在不配套现象倒是事实。
长虹公司经与当地商界接触，发现一个十分有利于自己的事实：济南市最大的商家并没有参与联合拒售行列，这似乎大大降低了“联合拒售”的代表性和广泛性。
长虹同时与济南市政府部门和新闻媒体进行了大量的接触。
最后，长虹将调查结果通过媒体公布于众：关于质量事故一说由于没有说服力的证据而不能成立，关于售后服务的投诉，长虹诚恳表示将加大售后服务的配套工作。
与此相配合，长虹集团总部请出四川省省长，公开肯定长虹的快速成长、品牌信誉和对四川省、国家所做的突出重大的贡献。
通过以上一系列的企业危机公关，“济南拒售风波”终于平息，长虹彩电更为畅销，长虹股票当即迅速强劲反弹。长虹在这起事件中反而“因祸得福”，其品牌知名度被大大提高，消费者对长虹电器的品质也更加信赖。
老子曰：“祸兮，福之所倚。”世界上本来就没有绝对的祸，也自然没有绝对的福。祸福总是相对于一定的参照物来说的。
当企业出现某方面的危机时，除了积极采取补救措施应对外，如何将坏的情形扭转过来，将危机转化为商机更是管理者应做的。因为危机往往不仅带来麻烦，同时也蕴藏着无限商机。
通过负责、漂亮的危机战役，公众将会对企业有更深的了解，企业在危机过后也能树立更优秀的形象。
速度是处理公关危机的关键
社会是一个复杂的综合体，企业所面临的环境不可能总是称心如意，企业与外界的关系也绝不是温文尔雅的软接触。在许多情况下，不管企业如何充满善意，如何协调各方关系，但客观环境和主观愿望间总存在矛盾，有时甚至出现不可逾越的障碍，导致一些突发事件的出现。这些事件不仅影响企业生产经营活动，而且会给企业造成形象危机，有时甚至威胁企业的生存和发展。这时，就需要用适当的公关活动去调解危机。
在危机处理上，速度是关键。危机不等人，而主动出击是最好的防御。企业在遭遇危机时主动迅速出击，果断承担责任，这样往往能够得到公众的谅解，尽可能维护企业的形象。
危机处理的成败与否，以下因素至关重要：
（1）要建立快捷、高效的危机管理组织
在危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室，或危机控制中心，调配经受过训练的高级人员，配备必要的危机处理设备工具，以便迅速调查分析危机产生的原因及其影响程度，全面落实危机控制和管理计划。这一点十分重要，它是保证统一指挥、果断决策和迅速采取行动的前提，直接关系到危机管理的成败。解决危机，要求人们迅速决策，快速行动。为此，从总体上看，组织机构必须精简，统一协调，规章齐全，职责明确。从参与人员上看，根据危机的程度和类型不同，参与者也有所区别，对于关系企业整体的重大危机，要包括企业的最高领导人，以保证危机决策和落实的权威性；包括企业主要管理部门的负责人，原因在于企业的各个组成部分是一个有机整体，牵一发而动全身；此外还要包括相关外部专家，以提供专业咨询意见。
（2）要对危机进行确认和评估
这是一项富有挑战性的工作。根据经验，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证，错误地估计形势将会给危机处理带来灾难性的后果。企业的最高领导人面对危机，应考虑到最坏的可能，必须对危机所造成或者可能造成的危害以及影响有一个整体的把握，如是否导致破产，是否危及企业的生存，影响是短期还是长期等等，以此为基础快速形成危机处理的主攻方向和重点。在危机状态下，管理者必须果断。在对情报分析的基础上，迅速作出决策，以高压强制政策保证决策的落实，将事态迅速控制住，否则就可能势如决堤，一溃千里。
（3）要迅速隔离危机
危机爆发往往是在企业的某一方面或者某一部门出现，然后扩大到整个企业系统。此外，危机发生还具有涟漪效应，一种危机处理不当，往往会引发另一种危机。因此，当某一危机产生之后，企业应迅速采取措施，切断这一危机对企业其他经营方面的联系，及时将爆发的危机予以隔离，以防扩散，造成更大的损失。
（4）要合法转嫁和分散危机
在企业内部，可以根据危机发展的趋势，独立承担某种危机损失，如关闭亏损工厂部门，停止生产滞销产品，主动撤出某一投资领域等，或者由合作者、股东来共同分担企业危机。
在企业外部，可以采取的分担措施包括：其一，通过资本运营，将危机承受主体由企业单一承受变为由多个主体共同承受，如采用合资经营、合作经营、发行股票、资产重组等办法；其二，如果是下游企业，可以通过提高价格等合法方式转嫁风险；其三，如果投保，及时向保险公司索赔，尽快取得流动资金。
（5）维护企业形象，做好危机公关
一般情况下，企业危机的发生会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有夸大事实的报道。因此，危机企业要想取得公众和新闻媒体的信任，必须采取真诚、坦率的态度。越是隐瞒真相，越会引起更大的怀疑。
在与新闻媒体沟通时，企业要掌握舆论的主导权，尽力以组织发布的消息为惟一的权威性来源。在危机发生而事故真相尚未查明前，可向媒体提供背景材料，介绍发生危机的初步情况、企业采取的措施，以及与事件相关的资料来占领舆论阵地。企业需要慎选对外发言人，发言人应当具备足够的权威，对企业的各个方面和危机事件十分清楚，同时应当头脑清晰、思维敏捷。企业在处理危机时，应当以社会公众利益为重。企业可以邀请公正权威性的机构来帮助解决危机，以协助保护企业在社会公众中的信任度。由社团、权威性机构出面讲话，一般给人以公正的感觉，容易得到公众的信任和舆论的同情。
两害相权取其轻
当危机不可避免时，当事企业的管理者就应权衡利弊，并且当机立断，从中选择一个较轻的后果，从而避免不必要的巨大损失，重塑企业形象。
上个世纪60年代的一个星期六，一则电视新闻使这一天成为美国柯达公司命中注定的一个噩梦的开端。
当时，柯达的董事长和总经理都在悠然的心情中边看电视边吃晚餐。他们永远也忘不了那一刻。播音员宣读了柯达公司和一个黑人团体签订的协议书的内容，但他们谁都没有授权签订这样的协议，况且里边的条款不但要花费大量的金钱，而且其中的一些反对种族歧视的保证条款更足以引起其他员工的愤怒。
董事长威廉打电话问总经理路易到底是怎么回事，而路易此时也是丈二和尚摸不着头脑。这到底是怎么回事呢？
原来，柯达所在的社区有个激进的黑人团体，他们不满于柯达公司在对待少数民族、特别是黑人的雇佣和升职上的不平等。柯达派出了一个叫杰克的副总裁助理去定期和这个黑人团体沟通。关于此事，当地媒介只是提了一下，全国性的新闻媒介对此事件不屑一顾。
但事情就坏在这个前去沟通的杰克身上。几个星期过去了，什么都没有发生，甚至连地方新闻也都不再报道了。正在此时，他未经批准就擅自同意发布了上述的新闻稿，并且说协议有可能达成。
这个突兀而至的协议，打了柯达一个措手不及，他们原来执行的谨慎的少数民族政策一下子就被打破了。
公司不可能签署这样的协议，柯达的公关经理硬着头皮奉命写了一篇新闻稿，否认周六电视新闻所报道的事，指出协议书是无效的。
这一下可热闹了。
新闻界猛扑过来，大幅的报道见于全国性大报的报道，千篇一律是在说柯达同意优待少数民族，可他们又反悔了。至于协议是由无权签署的职员私自做出的错误举动这点，新闻界则根本连提都不提。
倒霉的柯达因为一个职员的过失被赤裸裸地推上了全国看台，成为众矢之的。在种族歧视早已成丧家之犬的背景下，柯达不仅被骂作轻诺寡信，而且被认为十分敌视少数民族。
公关部接手此事之后首先做的一件事是处理来信。柯达无力回复这么多信是造成敌视升级的原因之一，公关部把来信作了分类，分别给予措辞谨慎的回复。
同时他们准备了专题报道、资料短片、照片及少数民族职工升迁的统计资料提供给新闻界，其中着重介绍了柯达公司里一位身居要职的黑人员工。
几周后，效果初显。一些报刊，包括黑人刊物开始友好地对待柯达，许多人回信为自己的鲁莽而道歉。
然而，仍有棘手的问题没有解决。
作为一家有影响力的报纸，《纽约时报》对新闻界和公众都有极大的影响力。他们的一个记者继续抓住此事不放，对柯达的所作所为一直持不友好态度，尽管有过交涉，但他仍旧我行我素，继续写柯达的负面报道。
柯达的领导层感到不知如何是好。
柯达公关部在无计可施的情况下只好棋走险着。他们决定让《纽约时报》的总编、资深编辑们和柯达的总裁来一次面对面的会谈。这样做，他们也知道，会有一定的无奈和风险：如果领导层们不能溶化冰山，将会带来更大的危机；即便成功了，最少也会得罪那个记者。但两害相权取其轻，柯达只好尽力为之。
通过朋友的安排，柯达董事长威廉和《纽约时报》的编辑们举行了一次午餐聚会。会上，聪明而正直的威廉赢得了编辑们的喜欢，并且他表达得极好。几位编辑仔细地阅读了柯达的有关材料，他们十分惊讶地发现，以前的报道竟然与实际情况有很大的出入。
此后，《纽约时报》对柯达的报道发生了转变，柯达被写成是一个完美的公司的标本。很快地，其他报纸也转而正面报道柯达了。
柯达的应对危机的做法类似于动物界中的一种求生本领，当被某种捕猎工具捕到后，它们会先努力设法挣脱，当这样的努力无效时，它们便会弃掉被夹到的那部分肢体以求逃脱。因为它们知道，对它们来说更重要的是生命。
所有这些，都强调着一个取舍和魄力的问题。当损失不可避免地发生时，管理者就应权衡利弊，当机立断舍弃小的利益。患得患失不仅无助于损失的挽回，反而只能使自己丢掉更大的利益。
