企业的管理者们应该把目光放远一些，了解一些必要的金融知识，在资金运作方面下一番工夫。在当今经济的发展史上，许多企业都是因为金融知识精通，擅长于搞资金运作才兴旺发达的。同样，在资本运营方面发生失误，则会造成企业的先天营养不良，甚至因此而遭受灭顶之灾。
银企关系不应该是单纯借还钱的关系，企业的“老总”们应该把目光放远一些。当今世界，银行业已经跨过货币流、票据流，进入了电子流的时代，看不懂《子夜》、《钱商》，听不懂“贴水”、“贴现”的企业老总还能适应这个世界，在经济大潮中永立潮头而不败是很难想像的。因此，企业的老总应该意识到，除了管理、懂技术，还应该多了解一点金融意识，懂一些金融知识，学会资金运作的知识，能够充分地、正确地“利用”银行，不然多么强大的“巨人”都可能会在一夜之间倒下去。
当前我国许多国有企业的资本结构十分不合理，负债率高达70%的程度，同时利息负担过重，许多企业处于财务危机即将爆发的边缘。
企业融资决策是决定企业资本结构的关键。企业融资决策必须考虑如下四个方面的问题：
（1）确定通过什么方式融资；
（2）向谁融资；
（3）融资多少；
（4）如何偿还。
这几个方面将决定企业资本结构的合理与否，从而决定企业未来财务状况是不是稳定以及未来的财务风险与破产风险。
首先，不同的融资方式给企业带来的财务风险不同。企业决策者要考虑形势，对各种融资方式进行分析比较，权衡其成本与效益，挑选出最可行的方案。
其次，必须重视向谁融资。债权人的不同，对到期收不回投资的态度会有一定的差距。例如巨人集团有着良好的业绩和信誉，但从来没有向银行融资过一分钱，而是向民间个人筹资3000万元，在债务到期时，因无法及时偿还而引发财务危机。
再次，融资金额大小直接决定了资本结构状况。资本结构是动态变化的，在经济形势较好的时期，企业销售额较稳定，在税前利润率高于负债利息率时，负债比率可以适当地提高一点；而在经济不景气时，负债比率可以适当降低一点。结合投资项目或资本营运所需资金量，优先考虑企业内部融资和权益融资后，再考虑举债融资。这样可以保证企业资本结构较佳，融资成本较低。
恰当安排债务偿还期应该得到重视。要是债务到期，企业由于现金周转困难，可能会招致破产或被其他企业兼并。企业破产清算的主要原因有两个：一是因企业每年亏损收不抵支，难以继续维持下去；二是企业经营状况较好，因资金周转困难发生财务危机，没有办法偿还到期的债务，不得不宣布破产。因此，将不同期限的债务合理搭配，以减小偿债的压力，及时安排到期债务资金，保证企业资金周转顺畅。
大家都知道，中国在上个世纪80年代之后进入了经济高速增长的历史时期。在这20年间，又经历了从商品短缺时期至商品相对剩余时代的重要转变。在商品短缺时期，中国的企业主要以壮大投资规模来获取投资利益，并且这种投资利益的取得仅承担较小的投资风险。因此，客观上形成了负债扩充投资规模的外部环境。国家对国有企业“拨改贷”政策的出台，也促使国有企业只能走负债扩充的道路。当时，企业界比较流行的一句话就是：“走负债经营之路，创一流企业雄风。”尽管当时全国各地的低质量、低水平的重复建设项目大批上马，但由于市场上的需求大于市场供给，由此掩盖了其中不合理的盲目投资导向。事实上，需求大于供给的卖方市场是不存在真正的商品挑剔者的，而不存在商品挑剔者的市场环境就使企业在生产经营上缺乏技术创新的紧迫感。
步入20世纪90年代之后，中国的市场环境发生了质的转变，企业所习惯的短缺市场已经消失，企业所面临的市场环境出现了商品的相对剩余，市场也由卖方市场转变为买方市场，而那些质量不高的商品立即遭到了消费者的挑剔。于是，市场竞争出现了，经营风险与财务风险几乎同时出现在负债经营企业的面前。由于经营风险的日趋突出和企业息税前利润的减少，负债企业入不敷出的财务危机开始暴露，一味举债来扩充投资规模以增强市场占有率的方针受到了挑战。当企业生产的产品在仓库中大量积压，或是发出去的产品收不到货款的时候，资金周转发生了困难，财务危机就不可避免地产生了。
30年前从黑龙江呼兰县走出的小建筑队发展到今天拥有35家下属企业的东方集团，实属了不起。其能成为经营范围涉及金融、经贸、港口交通等多个行业的大型跨国企业集团，关键一招就是成功地进行了产业资本和金融资本融合的资本运作。靠产业资本的回报去扩大再生产，往往就会事倍功半，有了金融资本做后盾，金融资本帮你调剂资金，帮你筹集资金，再做产业资本发展的后盾的话，产业资本就能达到低成本高速扩张。
会利用外资，会借别人的钱、借别人的脑来发财的人，永远都会走在别人的前面。你借别人的钱、借别人的脑，你就等于踩在别人的肩膀上。强大的资金后盾为产业资本迅速扩张提供了有力的支持。今天看来，东方集团在国内资本运营的一连串漂亮动作，在国际资本市场上的实质性突破，使其再次赢得这种历史机遇。但有谁知道，东方集团是一个新兴企业，不是一个拥有雄厚资本实力和丰富管理经验的成熟企业。在创始人张宏伟启动资本运营时，中国没有一套完整的资本运营和产权交易的制度体系，在必须涉及的财政、税收、银行许多政策上并未达成共识。更关键的是，政府在原则上仍然忌讳私有化，一些开明的地方官员也只停留在“出售不良资产”的程度。张宏伟说：“我们并不是在‘十五大’明确方向后才动手的，观念与制度的许多障碍在当时看来都是不可逾越的，我们赶上了广种厚收的时代，这是改革开放创造的神奇效应。”张宏伟由衷地感慨：“有愿望几乎都变为现实，我们是踩着改革的鼓点跳跃到今天。”
盲目并购导致消化不良
一般而言，扩张过于迅速的企业都具备以下病症，而这些病症如果不能有效得到控制，就有可能使这些新兴的企业陷入危机甚至倒闭。
（1）缺乏有经验的雇员
在企业快速扩大的过程中，缺乏有经验的雇员是常见的现象。由于企业以极快的速度增长，不少雇员常常是在毫无准备的情况下承担起比以前更大的责任，特别是有些刚刚获得升职的雇员马上又被指派从事更为敏感、更为重要的工作。在这种情况下，企业家就需要特别小心，并对这些雇员的实际能力进行评估。
例如，一位原来担任会计工作的企业雇员突然被委以进行大笔投资重任，此时如果企业没有建立起相应的机制，对每天的资金往来情况进行监督，更不对资金缺口进行预测，这时企业的扩张就有可能出现危机。
在很多情况下，企业雇员人数的增长速度并不需要与企业的扩张保持同一水平。企业越是出现快速扩张的迹象，就越是要特别对某些关键性职位的任职资格作出明确的划分。同时，企业主还要把这种任职资格作为对企业管理结构进行调整的标准。最后，在这个过程中得出的结论还有助于确定哪些雇员需要接受额外的职业培训，才能适应新职位所带来的挑战；或者是确定是否需要重新任命其他人员来担当起这些职务。此外，这样做的另一个好处就是可以在出现重大的失误之前更换不合格的雇员，以避免遭受更大损失。
更值得引起注意的是，企业有必要确定哪些重要的职位需要“预备队”。
对于大部分企业来说，要维持本身的日常运营，就势必要建立起一支“后备役”队伍，这些主要职位通常包括企业的运输人员、采购人员以及商业票据处理员等等。如果不对这些关键性职位采取上述措施，那么企业就有可能在一夜之间崩溃。
（2）不断下降的边际利润
在通常情况下，扩张速度过快的企业管理人员总是以边际利润率下降不足为虑，因为他们相信这一缺憾可以通过销售额的增长得到弥补。然而他们并没有预料到，市场需求超过供给恰恰是提高企业边际利润的大好时机。
企业的边际利润出现下降，一个很重要的原因就是企业成本在扩张过程中不断放大。由于市场需求旺盛，企业的决策人员往往只关心如何尽快地采购到原材料并招聘到足够的雇员。在这种情况下，企业管理人员很可能把产品质量和成本问题丢到脑后，认为这些问题完全可以留到以后解决。
可惜的是，市场往往并不会给企业解决这些问题创造机会。没过多长时间，企业的边际利润就会出现下降的迹象。要解决这些问题，一个办法就是尽快确定企业下一个生产周期实际所需的原材料库存和雇员人数。另外，假设企业的原材料供应商总是供货不够及时，那就有必要另寻他人。
最后，企业还有必须制定自己的产品折扣和付款方式。在企业的产品成为市场上的走俏货之前，这样做似乎并不那么重要，然而上述这两大因素却影响到企业的边际利润，甚至对企业的资金周转情况也带来很大影响。
（3）企业雇员操劳过度
在一个快速扩张的企业里，所有人工作起来都很勤奋，但是企业的管理人员必须注意将过度操劳和勤奋工作区分开来。企业管理人员要特别对那些操劳过度给予关注，并及时作出相应的调整。另外，企业本身的管理人员同样面临着这个问题。对于一家扩张迅速的企业来说，管理人员常常忙于应付多个危机，这往往会使整个管理陷入极度疲劳的状态之中，从而使企业的管理能力出现下降。
（4）信息的匮乏
作为一名企业管理人员，你是否常常感到由于缺乏足够准确的信息而使你难于作出决策？如果遇到这种现象，企业的管理人员千万不要满足于“这是因为企业以前从来没有出现如此快速的增长”或“你无法停下来等待准确的信息，否则就会错过决策的时机”之类说法。
信息匮乏的一个迹象，就是雇员们匆忙地弄出一大堆粗糙的数字，然后让工作繁忙的管理者们反复揣摩这些数字背后的含义。
举例来说，企业销售人员有可能匆忙地在每天的利润报表上列出本公司200种产品的销售情况，然后让管理人员们自己去猜测哪些产品的销量低于企业制定的目标。要解决这一问题，一个比较可行的办法就是要求销售人员另外列出一份报表，上面载明所有低于公司销售目标的旧产品。
实际上，企业的快速发展对管理者们提出了新的要求，那就是至少每月都要对公司的详细统计数字进行研究，这些统计数字包括：
①完整的企业财务报表；
②对企业资金流动情况的分析以及预测；
③产品边际利润情况；
④和预期目标比较后的产品销售统计数字；
⑤对顾客信用状况、购买心理预期以及数量的分析报告；
⑥产品生产工艺的变化以及成本变化；
⑦对销售商信用状况以及其他销售渠道的分析报告；
⑧对员工个人状况的分析报告。
（5）忽视监管者的建议
在企业出现爆炸式增长的时期，管理者们通常没有时间去听取监管者提出的建议。其实，这些监管者提出的建议通常是值得花费时间的。对于企业的管理者们来说，提出建议的监管者实际上是他们的支持者，他们的出发点是希望企业能保持住目前的最佳状态而不是相反。因此，企业管理者们有必要认真听取他们提出的每一点建议，因为这些监管者有时提出的建议恰恰关系到企业的生死存亡。
