哈罗德·孔茨说：“有效的管理总是一种随机制而宜的或因情况变化而异的管理。”管理失误的表现一是机制，二是管理者的自身素质。
中国是一个有着几千年历史的农业文明大国，眷恋土地、怀念土地、依附土地，“地主式”的思维方式、行为习惯、人生抱负，深烙于人们的心灵深处。步入市场经济大潮后，这种“地主情结”便以另一种方式表现出来：盲目追求有形资产的扩展，并美其名曰“规模经营”。于是，不管市场前景、技术如何，先把土地圈起来，厂房盖起来，工人招进来，机器设备购进来，看一看原先的一些彩电、冰箱、胶卷生产企业，无一不是把有限资金全都花在圈地、盖房、招工、引进流水线上，从来就没考虑过技术升级、市场拓展、人才整合和企业文化建设。更为严重的是，强烈的“地主情结”，致使企业经营者“只见市场经济的功能，不见市场经济的制度构造”，管理漏洞百出、市场一盘散沙、制度一文不值，成功时得意忘形，危机时手足无措。
中国企业起步晚，规模小，在世界经济大舞台上远没有占得一席之地。随着世界跨国公司纷纷涌至中国，中国企业更加感到与世界大企业的差距。中国企业直接与国际企业竞争，按照国际游戏规则规划企业，中国企业所面临的外部环境大大改善，资金、技术、管理理念及方法的引进更加方便。这必将给已具有国际竞争力的企业带来有利的发展机会和更广阔的发展空间。同时，也必然会对那些规模小、成本高、技术水平相对落后的中国企业造成冲击。总的来讲，企业面临的最大问题是管理，这一弊端在中国“入世”后暴露无遗。另外，观念问题、体制问题、环境问题以及高科技企业本身的行业规律问题等等，都需要花大量的时间和精力去考虑和应对。中国企业面临适者生存、败者出局这一总的国际竞争原则，中国企业必须在这种环境中求得发展。因此，中国企业必须调整战略，提高产品的竞争力，迎接这一挑战。这将为中国在21世纪的竞争中争取到更为有利的生存空间。
联想作为一家拥有雄厚经济和科技实力的中国产业龙头老大，为迎接未来挑战、提高自身竞争力制定了切实可行的发展战略。这些策略包括在信息产业领域内多元化发展；以国内市场为主，兼顾国际市场为辅；发展自主品牌，形成若干自制产品系列；走贸工技的发展道路，大力推进技术创新，建立面向市场的应用研究体系和前瞻性中央研究体系，将联想建成技术驱动型企业等等。
对于有些企业来讲，由于成熟的市场机制和企业机制已经形成，没有必要更多地讨论这部分问题，像法人治理结构、董事会与股东、管理层的关系、商誉诚信等等这些都没有必要去讨论，企业更关注运行层面的策略和技巧。
企业组织凌乱、缺乏系统管理，在需要加强的管理部门，组织内缺乏骨干人员，这样的企业往往面临管理人员需求危机。企业的管理人员需求又不能完全从职业经理人市场上来解决，而大部分要自己解决，所以要调整人事，扩大原有人员的权限，让一些新手加入到管理者的行列，这些新手面对全新的组织、全新的管理问题往往不知该如何处理，这必定使正常的管理系统受阻，影响企业的整体运作。作为企业最高决策者有可能因用人失误而导致企业利润大幅度的下降。另一方面，由于企业组织规模的扩大，企业的驾驭能力就成为一个问题，怎样建立严格的管理规范并得到有效的执行，特别是如何完善个人价值评价体系，对关键人的监督和发挥他的积极作用就需要作出制度方面的保证和安排。
激活造血细胞，严防财务危机
一家高速运转中的企业所面临的财务困难是多方面的。有可能是无法筹集到足够持续扩张的资本，还有可能是无法控制开支、库存和应收款，这其中的任何一项哪怕只出现短暂的失衡，都可能致使企业万劫不复。
当这种突发性财务危机爆发的时候，即便是一家市场销售业绩不错的企业，要在很短时间内筹措现金也不是一件轻而易举的事，付出的代价肯定是巨大的。那些能够在危机关头以高代价筹到资金或廉价抛售其股份的企业能渡过危机已是不幸之中的万幸了，更多的企业则是突然窒息而亡。近年来，很多跨国企业便往往捕捉到这些天赐良机的时刻，对有发展潜质的企业实施低价控股收购，这方面的案例实在数不胜数。
因此，当企业进入新的发展阶段或面临一个新的巨大的市场机遇的时候，它首先要解决的内部问题，便是如何调整原有的财务和资本结构。西方经济学家研究显示，销售或订单每增加40%～50%，新企业的增长就会超出其资本结构的增长，这时，企业一般就需要构建一个新的、不同于以往的资本结构。有专家还建议说，一个扩张中的新企业应该切合实际地提前三年规划其资本需求和资本结构，而且这一规划最好是按最大可能的需求来进行。
销售额增长而利润却很难实现增长甚至出现滑坡，这就是利润扩张危机。这里边就可能存在较为严重的管理问题。
管理费用过高主要表现在：企业的管理人员过剩，需要支付较高的酬金；管理环节过多；信息传递的费用过高；部门利益呈刚性，增加了讨价还价的能力；资金周转效率较低，现金投放过多：经费管理不严，缺乏严格的财经纪律。
企业办事、请客、送礼、开会等支出混乱，缺乏严格的财务纪律。如果部门利益林立并具有刚性，财务支配权过大，账外账过多，考核不严都有可能造成问题。另外人工成本过高也有可能造成竞争力减弱。
企业财务出现危机并非一朝一夕，它是企业长期财务经营矛盾的集中体现。从企业理财实践看，企业财务危机爆发前会出现许多应引以重视的问题。
（1）财务结构不断恶化
这是财务危机发生的显著征兆。突出表现为企业资本性投资膨胀，营运资金供应困难；负债比例过高，偿债能力持续减弱；应收债权比重过大，债权回收风险不断提高；风险投资超过应有限度，投资回报日趋下降；费用性支出非理性增长，企业积累能力迅速减弱等。财务结构恶化，容易导致财务经营崩溃，财务经营停滞，由财务危机导致经营危机。研究财务结构，主要通过财务经营能力、偿债能力等财务指标的分析，认真研究其发展变化规律，不断寻找影响财务结构变化的蛛丝马迹，以求做到有备无患。
（2）财务经营信誉持续降低
财务信誉是企业重要的无形资产，是企业理财的重要条件。良好的财务信誉，对企业筹资、信用结算、产品销售、原材料购进等都有极为重要的作用。财务信誉的好坏是企业整个理财策略、理财水平的高度体现。一旦财务经营信誉受到影响，出现信誉降低的局面，最直接的后果是筹资融资受到掣肘，资金筹措极为困难，股票市价跌落，经营资金减少，信誉结算无法开展，债务纠纷发生等。持续降低的财务信誉是企业财务危机的催化剂。
（3）财务经营秩序混乱
会计信息严重失真，财务管理基础十分脆弱；没有科学的财务经营机制，理财随意性极强；投资无度，回报率低；资产管理漏洞百出，企业经费浪费严重；盈利分配失衡，企业积累水平减缓。总的讲，企业内部科学的财务经营秩序没有建立，良好的财务经营机制没有形成，财务信息失真，理财措施政出多门，朝令夕改。混乱的财务经营秩序，容易产生理财失误，理财舞弊，是财务危机滋生的土壤。
（4）经营效益明显下降
其一是销售额持续下滑，尽管企业全力以赴，销售水平仍难提高，市场份额不断丢失，甚至靠打折、让利维持销售，人均销售额明显低于应有水平。其二是销售额提高而利润未增，这通常是财务危机的明显征兆。有的企业过分重视销售，在销售策略上打价格战，打回扣战，打奖励战，对利润关注不够，结果劳而无功，资本不能增值，经营规模不能扩大，长期下去，企业必将陷入绝境不能自拔。其三是连续多年出现亏损。连续多年经营亏损，必然吞蚀企业原有资金，也是财务危机的明显征兆。按国际上企业理财的经验，一个企业若持续慢性亏损五年，经营未见好转，危机在所难免，应主动申请倒闭。
（5）自有资金不足
一个企业，如果自有资金不足30%，说明正濒临警戒线。一个企业能够承受亏损的程度需视企业的自有资金而定，如果自有资金充足，即使亏损一段时期，企业也能挺过去；如果自有资金不足，则会立即陷入绝境。这是不可回避的。
（6）受关联企业倒闭的牵连
财务经营过程中形成了企业与企业之间的财务链，尤其是重要的关联企业，甚至可以说是共存共亡。因此，企业必须能够应付不期而至的呆账坏账。防患关联企业倒闭而造成财务危机，需要提高辨别危险客户的能力，通过经营和财务活动，看关联企业的底气，领导人的心态变化，员工的精神面貌，企业生产情况等，从中发现问题，研究对策。另外，重大诉讼案件的发生，也预示着企业危机的产生。总之，财务危机不是凭空而来的，有其固有的征兆，潜心研究，必有对策。
任人唯亲结恶果
目前，有很多企业普遍存在着任人唯亲的现象。在企业的核心岗位和管理层，几乎全是企业老板的家人、亲友或同乡，很多优秀的人才却被排斥在外。
随着危机的发生及市场环境的变化，企业这种用人方式逐渐暴露出它的弊端，仅依靠原有的家庭成员已无法满足企业对技术、信息、管理等的需要。
如今众多家族企业都面临继承问题。在这方面，我们似乎看到了一些不同的安排，其中一部分具有相当的革命性，使企业有持续发展的希望。
在我们的传统文化中，若是一个有能力的后代继承事业，应该是最为理想的选择，尤其这位继承者能够在能力外，还表现出大公无私，努力工作，深得公司员工的信服，这是比较理想的接任状况。
52岁的赵某，10年来已承包、经营过多家饭店。他拿出多年积蓄，投资近百万元，在镇上建了一家大饭店。饭店建成后，赵某有喜有忧——喜的是终于圆了自己的“饭店梦”，忧的是自己年纪已大，旧的管理方式很难适应现在市场竞争的法则，于是想让儿子继承父业，把饭店撑起来。不过赵某并没有按老习惯把饭店直接交给儿子经营，而是提出让两个儿子公开竞标承包。
此想法第一反对的是妻子，随后的是亲朋好友，一致认为这样做会伤害父子感情。而老赵心中另有一番打算——让儿子们吃现成饭，没有压力，饭店也难经营好，只有这样才能培养他们的经营能力。
春节过后，老赵拟好竞标方案，邀请了儿子的叔叔、舅舅作证人。标底从每月交6000元开始，两个儿子一路竞价，最后大儿子以每月上交1万元的价格中标。父子俩签订了合同，规定了每月交款的时间和违约责任，开业前还交付了2万元风险金，并请区公证处公证。
大儿子夫妇承包饭店后，的确感到了压力和风险。他们俩新婚不久，就住进了饭店，开业伊始花了3万元增添设备。早知老赵能拉业务的特长，儿子儿媳还招聘老爸为业务采购员。三个多月下来，饭店不仅按时交了承包款，而且还赚了钱。现在老赵这一“创造”已得到了村民们的理解，镇上又有3位老板仿效老赵，以竞标的方式让儿女们继承家业。
但若第二代人数较多，个个有权继承，则问题较为复杂。为了减少各“房”利益与企业发展需要之间的矛盾，则不如采取“分封诸侯”的办法，让每人自己拥一份天地去发挥，如有成败，其原乃是来自经营原因，而非出于家族成员之间利益冲突。当然，这种做法，是以原有事业在规模及组成上容许分割为前提，这和创业一代是否看到这种需要而早为规划有关。或者有人认为，这种“分家”做法将使企业规模不断分裂缩小，而产生不利影响。实际上并非如此：一则这些分属不同继承者之事业间，并非不可建立合作关系的必然性；反而是在这种相当独立状态下所发展的合作关系，是比较自然而合理的。再则，就当今世界上的管理潮流而言，许多非家族所有的大型企业，也都主动将其庞大事业分割为许多具有高度独立地位的子公司，以保持其经营弹性和活力。因此，经过良好规划的“分家”，反而可收到家族结构与经营结构一致性的效益。
在上述较为传统的由创业者第二代继承的状况外，也有所谓的“传贤不传子”的事例。其背后原因之一，或系无子可传，或因子女未有继承经营之意愿，这些乃属事实上的无可奈何，而非主观上的选择。但若不是这类原因，原有之企业家愿意将主持大权交由家族以外成员继承，则系一种相当革命性的做法，仿佛让我们回到历史上尧舜禅让时代了，出现这样的结果，当然是很理想的，这就是产权所有者与企业家的分离，对事业发展显然是非常有利的。
1998年5月，著名私营企业家、金义集团董事长陈金义率先自免总经理职务，抡起了打破私营企业中普遍存在的“家族制”的第一锤。随即，陈金义的30多位亲属或降级、或退休退位。与此同时，一大批“陈氏家属”外的能人走上了中高层岗位。
家族制被打破之后，一位具有丰富市场营销经验、曾任某企业厂长的新经理走马上任，他加强了销售人员的管理和培训，通过各种方法和途径紧密企业和经销商的关系，使很多经销商和企业结成了“命运共同体”。与此同时，在广告投放、营销策划上更加具有计划性和科学性，从而一举打破了市场僵持局面。在安徽市场，通过竞争上岗的营销经理有了用武之地，使“金义钙奶”成为同类饮料中的第一品牌。在山东市场，金义集团产品销量上升300%，当地人高呼：“金义产品卖‘疯’了。”
打破“家族制”后，职工们特别是市场代表们大兴调查研究之风，积极为产品的定位、运作方式出谋划策。1998年底，金义集团经过市场调查推出了专利产品旋转盖第二代钙奶，受到了消费者的普遍欢迎。
家族制打破以后，在员工中树立了制度高于一切的观念。金义集团有200多辆运输车，原来在使用上一直处于混乱状态，费用高居不下。改制后，驾驶员实行投标竞争上岗，对车辆实行承包制，用车按章办事，绝不存在人情面子问题，运输成本迅速降了下来。1999年1～6月，按同等运输量测算，仅运输成本就下降了300多万元。与1998年同期相比，运输、物资采购等成本共节约700多万元。
