大部分企业为了完成销售业绩常会采取赊销方式进行销售，若不能保证及时、全额回款，给企业带来的麻烦是不容忽视的：赊销固然能使企业获得利润，但未能使企业的现金真正增加，反而使企业运用有限的流动资金来垫付各种税金与费用，加速了企业的现金流出，影响了企业资金循环。大量资金在生产环节上滞留，致使企业现金紧张，虚增了当期利润，也对企业财务状况产生了很深的影响。因此，必须加强对应收账款的管理，及时化解回款风险。
现在许多企业都已建立了相应的账款回收管理机制，但是仍难免遇上呆坏账，主要原因在于缺少管理的系统性和科学性，根本没有一个明确的回款策略，这样当然无法保证回款的高效率。
（1）明确策略，千金药业追款有“一套”
面对回款难的问题，厂家、商家讨账时怪招、奇招、甚至损招用尽，到头来仍然是呆账、坏账一大堆。轻则经营状况一蹶不振、企业元气大伤；重则债务缠身，破产关门。厂家与经销商由合作之初的礼让有加变成后来的刀棍相见；经销商与零售商由原来的座上宾沦为陌路客的情况在营销活动中可谓屡见不鲜。原因在于：货销出去了，款却没收回来。因此化解回款的策略在回款中就越发重要了。
（2）制造商层层“把关”，经销商服服帖帖
首先要把好“合同关”：经销商一旦确定好后，厂家不要忙着发货。应该对经销商资信状况进行调查评估，确定经销商的信用限度。最好让其提供第三者（或上级单位）担保，并对其担保书办理公证手续，或者让其预付一定的风险抵押金，并将这些条款在合同中明确。
如果这些“把关条款”流于形式，或者在以后的执行过程中不重视，或者想当然地认为已经合作多年彼此很放心了而不去认真执行这些条款，必将增大应收款的风险。“先小人，后君子”把“丑话”说在前面，将为自己企业出现“资金风险”时争取主动，并能有效降低损失程度。
其次，厂家财务部门和销售部门搞好配合，把好“发货关”。合同条款规定“送二结一”的回款政策，第一批货的款不到账就不急着发第二批货，并根据经销商实际销售额动态调整信用额度和信用周期。使经销商少量多次地进货，厂商多次少量地收款。这样做也可以有效降低坏账的损失程度。
最后，要让厂商销售人员把好“监督关”。无风不起浪，一般情况下应收款出问题前会有一些显性的征兆。当经销商出现下列情况时就要提高警惕了：
①与同期比较经销商销量大幅度下滑。
②经销商进货的时间间隔拉大，如：以前是一个月进四次货，现在是一个月只进一次货。
③经销商出现财务纠纷和发生重大变故，如：重病、车祸、经销商负责人发生变更等。
④经销商超期压货，欠款超过公司对他的授信额度。
在出现以上情况之一时，销售人员应该给予足够的关注并提高警惕。应该即刻调查情况，分析原因，并找出解决问题的方法，将问题消灭在萌芽状态以防止问题的扩大。很多坏账风险是由于厂家销售人员责任心不强造成的。有的企业采取对销售人员进行收款技巧的培训并和一线收款人员签订货款回笼合约等，这也不失为一种防患于未然的“把关”措施。
（3）忽视过程管理，埋下死账、坏账隐患
由于厂商在与经销商合作初期把关不严或厂家的销售人员责任心不强，难免会为以后可能发生的坏账埋下伏笔。如果从一开始就加强对销售回款的过程管理，将会有效地降低回款风险。
企业可以根据销售报表以及经销商的信用等级，适时地调整经销商的发货数，即使在销售旺季和促销活动中一时要为经销商提供1～2月的货物周转量，也只能偶尔为之，不应该就此成为常例。一旦经销商有反常行为也好紧急刹车，为后续的财务处理工作赢得时间。货款回收工作应该是销售工作的核心，特别是销售人员，应该时刻关注经销商压货数。
因此，要想真正降低回款风险，就不要忽视对经销商的过程管理。
（4）“创新”回款策略，降低回款风险
企业在开发新市场时，常常有些左右为难。对经销商铺货吧，担心货款不安全。与新经销商是初次打交道让所有厂家都不得不防；如果让经销商现款提货又找不出足于说服他们的理由。特别是一些产品不甚知名的中小企业，往往会面临进退两难的局面。这就需要厂商开动脑筋并结合市场实际和自身产品情况搞搞“创新”。
（5）“十六字方针”追回款，让经销商无处可遁
伴随着收款工作难度的增加，各式各样的“收款”、“讨债”公司也应运而生，并有自己的生存办法。无怪乎人们都说，收账是门“技术”活。通常这些公司采取的收账策略主要是“游击”策略。这点我们可以引用一下毛泽东提出的“十六字方针”：“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”的要领来活学活用。
“敌进我退”：对于的确是一时资金周转不灵的经销商，在催款时应要求对方承诺回款的确切日期，并相应减少供货、或者停止供货。在收款日期一定要拜访，即使出纳不在，也应该尽可能地要求支付。
“敌驻我扰”：对于付账不干脆的经销商，应该经常性的上门催收，电话催收。甚至蹲点守候，不达目的誓不收兵。
“敌疲我打”：对于赖账型的经销商，应该将导致麻烦的话率先说出来，不听对方的解释或说明苦衷，以免落入对方圈套。尽量和上一级主管同行，要求对方核对账目，并在相关单据上签字盖章，为最坏情况的发生做好一切准备。
“敌退我追”：经销商往往不敢面对成群的债权人。他们通常的策略就是一个字“躲”，比如常常不在办公室。这时就要花点气力，比比耐心了。往往是那些有恒心的销售人员最先结到款。因为，经销商不可能老躲着不见人啊，只要碰上了，一般是能结到款的。还有一个问题就是账龄不要拖长，时间越久，货款就越难收到。
另一个问题就是有些厂家有种收多少算多少的心理。常常要求经销商先付一部分款，而最终却导致了不能全额收款的结局。
回款是一项需要从订货到发货再到回款全程监督的事情，为了推动回款工作的开展，企业首先就要重视正确的回款策略的制定，毕竟只有自定了最完美回款策略，才能最大限度地回避回款风险。
察己克己，加强回款目标化管理
许多厂家都抱怨自己的客户很赖皮，用尽各种办法就是不还欠款。殊不知这其中有的“回款难”却不是由客户一方的原因造成，还与销售单位或厂家对回款问题的重视程度有很大的关系。因此，在回款问题上厂家或销售单位一定要善于从自身找原因，察己克己，对欠款的客户和回款目标做出正确的目标评估才能产生最佳效果。
（1）销售、回款两手抓，两手都要“硬”
销售是回款的前提，然而只有销售业绩却没有回款的企业，与销售额不高的企业取得的利润几乎是等效的。因此，企业应该将销售与回款两项内容拿到同等重要的位置来对待。道理虽然是这样的，但在实际的执行中，往往许多企业很难将它们有机地统一起来。有时候，销售部门强调销售额；有时候，销售部门又特别强调回款额。这两种不同的态度，会带来不同时期销售政策的变化。虽然这种情况可能根源于外部因素的制约，但从销售部门自身去寻找，则是基本的管理观念问题。也就是说，在销售与回款工作上，销售部门很可能缺乏一种通盘的考虑，一种始终一致的战略导向。
我们对一般企业存在的对销售与回款的态度进行了分析，大体上有以下四种类型为导向的态度左右着企业的销售与回款两大问题：
①消极导向型。在某些时候，企业可能基于环境或体制的影响，也可能是销售上管理的能力所限，致使销售和回款都难以在销售工作中给予足够的重视。这种行为导向显然并不足取，但事实上存在，企业必须认真分析其中的原因，并寻找解决问题的适宜方式。
②销售主导型。这是指在具体的销售政策或销售管理中，重视销售额的提升而轻视回款工作，特别是在企业尽力扩大市场占有率时尤为突出。在面对剧烈的竞争环境时，一些企业甚至把延缓回款时限、降低回款要求作为促销手段，难免对以后的回款工作带来影响。
③回款主导型。在某些时候，企业很可能基于外欠款项数额过大，或财务上的困难，而不得不把回款工作当作第一要务。而这样做的结果，又很容易导致销售额的急剧下降。
④战略导向型。这是一种较为理性化的态度，即在销售管理中把销售与回款看得同等重要，并通盘进行考虑。显然，此种导向有利于企业制定较为稳定的长远战略。
上述四种态度中，战略导向型应被视为最佳的选择，也是企业应当确立的回款工作的基本态度。只有将销售与回款放在同等重要的位置，对于企业的销售收入的增加才能起到积极作用。
（2）目标管理，让回款线路更清晰
我们都知道，现在有许多企业对回款采取了目标管理，年度有目标，每个月都制定滚动计划目标。但是，一个月下来，很多一线销售人员的回款任务不能完成。原因在哪里呢？很重要的一个原因就是，制定目标的过程中没有将任务真正的目标化。要知道在制定目标之前没有对任务进行正确的目标化管理，就如同打仗时进攻没有方向一样，根本无法取胜。
回款任务的目标化是回款管理工作的基础。正确地实施目标化，要求企业结合销售情况确定不同时期的回款目标，并把它写进每一个时期企业的销售计划中。一些企业的销售计划中通常只对销售额、市场占有率作出明确的规定，却忽视了对于回款任务的安排，显然不利于销售工作的开展。
我们可以举一个简单的例子来说明目标化管理的重要性：要知道大部分客户都有打折扣的回款习惯，如果预计客户可以回款10万元，在与客户谈时，就可以根据评估以及合理折扣向客户提出20万元的回款要求，客户讨价还价，一般都可以达成15万元的回款金额。
回款工作的目标化不仅仅意味着企业回款目标的确立，最关键的步骤是将企业总体的回款目标进行科学地分解，最终落实到每个销售人员身上。
（3）回款目的不明确，追回回款难上难
往常销售人员没能将回款目标化主要有多方面的原因作用的结果，他们经常性地追回款失败，主要是以下几方面没有搞清楚，只要让销售人员正确地将这几方面内容搞明白、搞懂，回款目标化管理以及任务的实施将会更加顺利、有效：
第一方面，销售人员对欠款客户没有实施目标管理，缺乏有效的回款计划。
第二方面，销售人员一定要明白，工作措施是针对目标差距而来的，不是泛泛而谈的。
第三方面，销售人员没能让客户做出回款承诺是最主要的原因之一。
第四方面，销售人员对客户的承诺没有跟踪或跟踪不力是另一重要原因。
第五方面，销售人员对客户的要求过低是不容忽视的一个原因。
欠账还钱，天经地义。销售人员在回款过程中，一定要将目的弄明白，有了这样的回款态度，就可使客户养成定时、定量回款的习惯。从一开始做业务的时候就要形成这样的习惯，要知道，留给客户的第一印象很关键。
夜出的航船最希望看到的就是灯塔，因为只要朝着灯塔走就不会迷航。对于企业来说，回款最需要的就是目标，只要有了正确的目标，企业便可以通过积极的调整克服自身的不足，就能最大限度地保证回款金额，不至于影响到企业再生产及扩大生产的步伐。
调查信用度，回款保障高
（1）信誉调查——防患于未然的回款秘诀
在赌博下注时，赌徒们往往是不假思索，在赌盘转动后，所有的人都屏声静气、心跳加速。殊不知，最关键的是下注前的判断。绝大多数企业都存在呆坏账的风险。如何防范这种风险，将风险发生的可能降到最低点？合作前的信用调查是一种有效的手段。
防患于未然，在选择经销商的时候，为了避免以后收账的麻烦，事先要做好信用调查，确定经销商的信用标准。
信用标准是指顾客获得企业的交易信用所应具备的条件，或者从企业的角度来看，也可以说成是企业同意向顾客提供商业信用而提出的基本要求。最简单的一种信用标准是以预期的坏账损失率作为判别标准。如果企业的信用标准较严，则只对信誉很好、坏账损失率很低的顾客给予赊销，可以减少坏账损失，相应也会减少应收账款的机会成本，但这可能不利于扩大销售量，甚至会使销售量减少。反之，如果信用标准较宽，虽然会增加销售，但也会相应增加坏账损失和应收账款的机会成本。企业应根据具体情况进行权衡。
（2）搜集顾客信息，方便信誉调查
企业在设定某一顾客的信用标准时，如何才能准确地预期此顾客的坏账损失率呢？这就需要事先对顾客进行信用调查以及信用评价。因此，企业要做的就可以依步骤分成两个部分：正确地评价顾客的信用状况，然后合理地制定和执行企业的信用政策。为此，必须对顾客信用进行调查，搜集有关的信息资料。信用调查分为直接和间接两种。直接调查是指调查人员与被调查者或相关的人员进行接触，通过谈话、观察、记录了解经销商的信用资料。对于列入候选名单的备选人的直接调查可以从以下几个方面着手：
店面调查。了解顾客的店面装修、布置、商品摆放、库存量、服务态度、商品保存情况、独资或合伙、店员数量、店中气氛、客流量、顾客对该店的观感等。
品德调查。从其亲友、同学、朋友、邻居、同事处打听店主或负责人的家庭状况、学历、专长、声望、品行、嗜好、兴趣、实际人物类型等。
经营理念。包括经营方式、经营态度、敬业程度，是何种行业，是否有其他投资项目等？
营业状况。从同行处打听其营业状况如何，从其他销售人员处了解其销售能力如何，营业额多大，付款能力及态度如何等。
可靠度。客户是否是真正在经营而非虚设的公司？真正负责人是谁？开业已有多长时间了？企业性质（个体、私营、国有以及独资、合资）？经营实权所属？
可信度：过去客户的付款情况如何？有无不良记录？
采购的变化。采购进货厂家急速改变；订货额突然减少；原本向竞争企业的采购额全部转移到本公司；没有订货；毫无理由地突然增加订货额。
营业上的变化。销售情形突然恶化；销售对象破产；销售对象大量退货；突然开始大量倾销；要求迅速出货；库存量锐增或锐减；出现不利于该客户的流言。
员工变化。不断有人辞职；多数人抱怨不满；发生相当金额的透支；员工无精打采，工作态度恶劣；经营者的变化；插手毫不相关的业务，吹牛自夸。
间接调查是指通过对一些相关资料的收集和整理，从而获得企业的相关资料。这些资料可从以下几种方式获得：
①财务报表；
②信用评估机构；
③银行；
④其他（如财税部门、消费者协会、工商管理部门、企业的上级主管部门、证券交易部门等）。
（3）运用“客户信用调查表”，评定经销商的信用期限
根据信用调查，并设计“客户信用调查表”评估客户信用，根据评估得分，将客户划分成不同信用等级，区别不同等级的客户，采取不同的政策。
在评估等级方面，可以采用以下两种分类方法：
第一种是采用三类九级制（即把企业的信用情况分为、AA、A、BBB、BB、B、CCC、CC、九个等级，其中为最优等级，为最差等级）。
第二种采用三级制（即分成、AA、三个级别）。
企业可根据自己客户的多少灵活掌握。在此基础上，企业可以根据不同的信用等级，授予经销商相应的信用额度，从而确保货款的回收。
信用限额为未收回的应收账款余额的最高限度。公司假设超过该限额的应收账款为不可接受的风险，信用限额要根据公司所处的环境、业务经验及不同渠道的客户来确定。决定信用限额的关键因素有：付款历史、业务量、客户的偿还能力及其潜在发展机会。一旦确定了信用客户，该客户应该有销量的增长。
信用期限是企业允许经销商从购货到付款之间的时间，或者说是企业给予经销商的付款期限。例如，若某企业允许经销商在购货后的50天内付款，则信用期限为50天。信用期限过短，不足以吸引经销商，会使企业在竞争中销售额下降；信用期限放长，对销售额增加固然有利，但只顾及销售增长而盲目放宽信用期，所得的利益有时会被增长的费用抵消，甚至造成利润减少。因此，企业必须慎重研究，规定出恰当的信用期限。
信用期限的确定，主要是分析改变现行信用期限对收入和成本的影响。延长信用期限，会使销售额增加，产生有利影响；与此同时应收账款、收款费用和坏账损失增加，会产生不利的影响。当前者大于后者时，可以延长信用期限，否则不宜延长。缩短信用期限情况与此相反。
这里信用期限的分析方法是比较简略的，一般可以满足制定信用政策的需要。如有必要，也可以进行更详尽、细致的分析，如进一步考虑销售增加引起存货增加多占用的资金，以及在信用期限内提前付款给予现金折扣所造成的净销售额变化等。
现金折扣是在经销商提前付款的条件下，企业对经销商在商品价格上的优惠，其主要目的在于吸引经销商为享受优惠而提前付款，从而缩短企业的平均收款期。另外，现金折扣也能招揽一些视折扣为减价出售的经销商前来购货，借此扩大销售额。
企业采用现金折扣政策，首先要将其与信用期限结合起来考虑，不同的期限给予不同的折扣，以吸引经销商在最短的时间内付款。如何制定好厂家对各类经销商不同的信用控制额度和赊账信用期，这是厂家财务部门与销售部门相互配合的一个过程。其中应该牢记“严是爱，宽是害”这一重要原则，尽量用较小的信用度和较短的信用期限换得对经销商少量多次的进货，多次少量的收款，这样会更安全一些。同时，在签约时要求预付一定的押金，虽然不可能覆盖所有的赊账额度，但至少可以在以后发生问题时降低损失程度。
坏账的风险在许多情况下是由于厂家的销售人员起先未能把好关，或是由于销售人员责任心不强造成的。因此，除了加强对销售人员进行信用评估和收款方面的技巧培训外，与第一线涉及收款的销售人员签订货款回笼合约，也不失为一个防患于未然的主动措施。不能让经销商养成延期付款的习惯，除非有特殊的理由。如果不能按期付款的话，厂家理应不顾任何情面暂停供货，这样做，看上去厂家会损失一定的销量，其实，这点销量所带来的利润将远远低于坏账可能会引起的损失。
运用非凡手段，获得99%回款率
产品好卖，货款难收，其实有很大一部分货款并不是想像中那样难收，这里面有很大一部分原因在于回款人员的方法或手段比较单一，态度方面也欠考虑。只要我们能够熟练地运用一些在回款方面的非凡手段，将账款收回的数额提升99%左右也不是没有可能的。
（1）谨守“六字真言”，回款指日可待
六字真言包括：“预”、“快”、“勤”、“缠”、“通”、“变”。
“预”：也就是未雨绸缪。回款开始于销售之前，与其在应收账款追讨上耗费精力，不如在经销商信用发放上早下工夫！
“快”：债务发生后，要立即要账。据英国专家波特·爱得华研究：赊销在60天之内，要回的可能性接近100%；在100天之内，要回的可能性为80%；在180天之内，要回的可能性为50%；超过12个月，要回的可能性为10%。另据国外专门负责收款的机构研究表明，账款逾期时间与平均收款成功率成反比，账款逾期6个月以内应是最佳的收款时机，如果欠款拖至一年以上，成功率仅为26.6%，超过两年以上的，成功率则只有13.6%。
“勤”：经常要账。对那些不会爽快付款的经销商，如果你要账时太容易被打发，经销商就不会将还款放在心上，他反而会觉得这笔款对你不太重要，能拖多久就拖多久。你经常要账会使得经销商很难再找到拖欠的理由，不得不还你的账款。
“缠”：对某些总想方设法不还款的客户，一定要有不达目的不罢休的精神。注意，这种方法也许比较低级，但你不必为此心存愧疚，这叫“以恶制恶”。在追回账款后，马上对其停止赊销。
“通”：就是变通。有时经销商并不是存心要赖账。这时你就要想一些变通的方法。如：在你找经销商收款前，先要了解到客户的经营困难，利用自己的优势，帮助客户分析市场，策划促销方案等，以自己的诚心和服务打动经销商。同时，客观上也能帮助经销商提升经营能力及还款的能力。
“变”：经销商没有好坏，只有不同，不同的经销商用不同的讨债方法，前提就是你应对这位经销商尽可能多的了解，掌握与他有关的一切资料。
（2）追款技巧五花八门，择其“善者”而从之
至于追款的技巧，可以说是五花八门，各有微妙。下面是几种比较实用的技巧：
①设法挤进“头班车”。
如果企业没有抓住客户的进货规律和各种周期，企业的业务人员每次去收款自然就会十分被动。现实中企业发给经销商的商品计划的货款回笼周期已到，企业的业务人员在向经销代理商（批发商）提出结款时，往往得到的回答是“这两天资金周转不灵，能不能过几天再说”。
在客户的仓库里，本企业的货物库存不多时，就该再进货了。当企业业务人员上门洽谈时，得到的答案极有可能是“进货可以，但现在我账户上的资金不足，要到下月初才能支付上一笔货款，请帮一下忙”。
企业的销售人员每次去经销商处收款，总是“不巧”，不是经销商账上的钱刚好给别的公司拿走了，就是经销商已经开出去了好几张期票，其财务不敢再开期票了。所以，要尽可能地全面了解经销、代理商（批发商）的经营状况、进货周期、结账周期。关键是，你要每次比其他生产企业能领先一步拿到应收的账款。因为大多数经销商的资金周转都不会十分宽松，你能挤进头班车，其他企业的业务人员只能等下一班车了。
②抓住机会，利用第三者。
登门催款时，不要看到客户处有另外的客人就走开，一定要说明来意，专门在旁边等候，这本身就是一种很有效的催款方式。因为客户不希望他的客人看到债主登门，这样做会搞砸他别的生意，或者在亲朋好友面前没有面子。在这种情况下，只要所欠不多，一般会赶快还款，打发你了事。
收款人员在旁边等候的时候，还可听听客户与其客人交谈的内容，并观察对方内部的情况，也可找机会从对方员工口中了解对方现状到底如何，说不定你会有所收获。
此外，寻找第三者担保也不失为一种好的方法。企业可以要求你的客户在与你发生货款往来之前，寻找第三者（或上级单位）担保，最好其担保书能伴以相应的公证手续。这样做，至少在未来发生货款纠纷时，你可以找到一位相关的债务人。同时，这对客户本身来说也是一种约束行为。
③以诚待人，培养与经销商的感情。
有时候，为了完成销量及回笼货款这两个指标，个别企业的业务人员通过耍小聪明，骗取经销商的信任，轻松收到了某一笔货款。这样做可能一时会奏效，但等经销商觉醒过来，业务人员以后的收款工作就会异常困难了。
要养成“说到做到”的好习惯。在与经销商平时的交往中，就做出规矩：“我决不食言，你也应说话算数。”虽然开始时，其动机不一定完全是为了货款，但当你真正涉及到收款时，对经销商就是一种无形的压力。反之，如果一些企业的业务人员自己经常食言，那么经销商也会比较势利地来对待你。
④事前催收。
对于支付货款不干脆的客户，如果只是在约定的收款日期前往，一般情况下收不到货款，必须在事前就催收。
事前上门催收时要确认对方所欠金额，并告诉他下次收款日一定准时前来，请他事先准备好这些款项。这样做，一定比收款日当天来催讨要有效得多。如果距离远，可事先通过电话催收，确认对方所欠金额，并告知收款日前来的准确时间，或者把催款单邮寄给对方，请他签字确认后再寄回。
⑤以彼之道，还施彼身
如果明知某经销商的作风是存在问题的，但由于种种原因，而不得不与其发生货款往来，为了安全起见，可以易货交易的方式实行赊账，即：你在给他货的同时，或者你自己，或者委托其他可信任的经销商，再从其处赊销相应价值的其他商品以作防范。记住：对于心术不正的经销商，你如果期望通过“勤劳而获利”的教育来感化他，那完全是枉费心机。
如果你已经被这类客户套牢，最好的办法是以其人之道还治其人之身，即以虚对虚、真真假假，关键是不能让其感觉出你已经完全了解其真实意图，以松懈其防备心理，甚至可以适当地让他尝到你的糊涂行为所带来的利益，一旦时机成熟，收回货款后还是敬而远之为好。
追款的技巧五花八门，最重要的就是要根据实际情况灵活运用，回款率将会得到不同程度的提高，一旦能够运用好这些非凡手段，达到99%的回款率大有可能。显然追款技巧总是末流，企业如果能在源头上下工夫，将种种造成回款难的可能扼杀于萌芽之时，方是上策。
在当前危机的挑战下，危机预防和处理中出现的各种失误，其产生的原因，往往是各种危机管理原则执行不力所致。总结一下现代企业兴衰成败的发展史，可以看到，很多企业之所以危机重重，之所以破产倒闭，最致命的原因都是因为种种失误所造成的。失误是企业最大的浪费。因此，企业应有效地避免危机管理过程中可能发生的各种失误。
企业的人、财、物等资源投向何处，如何整合这些资源，使其发挥最大效用。一个企业从产生、发展，到扩张的每一个阶段中都离不开决策，为何有些看起来不起眼的企业，一跃而成为闪亮的明星？又为何同样是红红火火的企业，一时间成为昨夜星辰？决策使然。
