张鸿亮
摘要：烟草行业信息化既有与其他行业信息化的共性，同时也有其特殊性。许多企业信息化的结果不理想，甚至失败，并非完全是软件系统的原因，对一些问题的忽略，往往会影响着信息化的效果。这些方面包括企业信息化建设的分析与规划、领导的重视与参与度、企业管理的改进、信息化组织机构的建设和开发过程的管理等方面，处理好这些问题有助于保证和增进信息化的效果。
关键词：烟草 信息化 内部变革 组织管理 实施维护
我国企业信息化的战略启蒙阶段已经基本完成，选择什么样的策略、战术，推动企业信息化建设，确保企业信息化成功，成为摆在社会各方面特别是企业面前的一个重大实践课题。中国烟草行业是专卖专营的管理体制，其垄断的特性决定了烟草行业的信息化建设具有自己的特殊性，当然也具有与其他行业信息化建设的共性。随着企业信息化的普及和市场竞争压力的增大，许多企业都在积极地进行信息化的建设或筹备工作。
企业信息化，特别是ERP这样的大型系统，实施案例中存在有一个非常高的失败比率，70%的预期目标可能不会实现。但有些企业信息化的效果并不理想，甚至失败，并非完全是软件系统的原因，根据我们的实践和对其他一些企业信息化建设的思考，以下一些问题往往会被忽略，但却往往会影响着信息化建设的效果，甚至会导致成败。
一、企业信息化分析
（一）烟草行业信息化建设的现状
整体而言，烟草行业的信息化建设较其他行业起步要晚，行业内的互联与集成尚在建设当中，有些省市做了较好的探索，实现了全省的商流和信息流的集成；国家局则通过卫星网把省市公司连到了一起，但离真正的信息互联和共享尚有一定的距离，这需要各烟草公司和企业首先做好信息化建设这一基础性工作。
许多烟草企业正在进行信息化的建设和升级工作，其中有36家工业企业正在实施烟草行业的工业基础软件，商业公司则在推广商业基础软件。有些企业则已经或正在进行信息化的升级工作，实施了像SAP这样的著名ERP软件。但有些企业的信息系统建设并没有取得预期的效果，只是简单地替代了手工工作；甚至有些企业取得了失败的结果。对于企业信息化这一新的企业课题，许多烟草企业并没有做好准备，像行业代码标准的制定、信息化建设的规划、信息化项目的管理、企业的参与等工作都没有做好，尽管现在已经有了较大的进步，但仍有较大的不足，这延迟了整个行业信息化建设的步伐和整体水平的提高。
（二）企业要不要进行信息化
随着烟草市场竞争的全国化和国际化趋势，信息化建设已经关系到行业和企业的生存与发展，这是信息化的拉力和动力。
一般而言，信息技术可以从规范业务操作、提供决策支持等方面促进管理的提升，取得的效益主要体现在客户、财务、战略、运营、社会等方面。烟草行业因为其专营的特点，信息化的直接效益主要是财务上的开源、增收、节支。
对于高速成长的企业来说，及时启动信息化建设，并制定出合理的IT构架与实施规划，将为企业的长远发展打下一个良好的基础。信息化对大型企业产生更深远的影响。企业规模越大，其管理构架、业务流程就越复杂，信息化带来的影响就越深入和广泛，能够带来的潜在效益也就越大；当然，信息化的难度和风险也越大。
小型的烟草企业面临着关、停、并、转的境况，其信息化建设的步子应该放缓一些，以免造成不必要的资金浪费。
（三）变更时期烟草行业的信息化建设
烟草行业在内外环境的影响下，其管理、运作模式正在调整，正逐步在全国范围内实行产销分离和集团化的经营。在烟草行业的变革时期，其信息化建设也处于动态中，实施的风险增大。但另一方面，公司的集团化，必然引起企业管理的改革及提升，这需要借助信息化的手段来实现和规范各项复杂的业务，提升公司的竞争力。
任何公司在信息化建设时都有一个最佳的切入点，行业和企业的改革就是这样的一个好的切入点。许多原有的阻力都会迎刃而解。因此，各级烟草公司应以推进现代化管理为目标，适时的进行信息化的建设工作，同时也要做好项目的风险管理，正确把握信息建设与行业调整之间的关系，保证信息化项目的有效性。
二、信息化中领导第一的原则
领导的作用在信息化建设中是排在首位的，但事实上企业却很少考虑这一点，烟草行业的计划性体制、信息化意识和知识的缺乏，更凸显了这一原则的重要性。要达到这一点应该做好下面两方面的基础性工作。
（一）领导的培训要先行
要坚持领导第一的原则，领导的培训要先行。烟草行业信息化建设的经验较少，相关的知识和意识淡薄，项目初始阶段大都没有重视领导的培训问题，主要精力都放在了项目的操作上。企业领导的工作一般十分繁忙，这就造成了对信息化理念的导入工作不足，最终影响到了项目的实施和效果。
培训的目的是在他们形成共识，理解信息化是管理改进项目，是烟草企业走向世界和增强竞争力的有效手段之一，指出信息化将做哪些工作，达到什么样的效果，对企业有何好处，并形成对系统的一个正确的预期；让他们理解信息化工作离不开领导层、特别是高层领导的支持，绝不单纯是技术人员的工作。
领导的培训不能只注重高层领导的培训，中层领导的培训同样重要。高层领导支持的力度固然大，影响的面也较广；但基层领导的工作支持同样不能忽视，没有他们的支持，信息化的基层实施工作将会非常的困难。
（二）领导要全面、积极地参与到信息化建设中
光有信息部门的培训和理念灌输还是不够的，领导自身应该具有参与的意识和行动。领导自身要明确，没有他们的支持，信息化工作遇到的阻力和困难就不能顺利地解决，而且还会给下属造成一种错觉：高层领导并不支持信息化工作，因此而给信息化造成的阻力是不言而喻的。烟草企业的体制较为传统，一些敏感和重大的改革都需要领导的亲自参与。
三、信息化与企业内部变革
任何一种新事物的诞生，都要打破旧有的模式，也必定会遭遇到很多阻力，变革是必需的。烟草行业较少地受到改革的冲击，传统的管理方式和经营观念已经不适应当前的经济发展。信息化是管理改进项目，其包含了当前较为先进的管理思想，烟草企业要想较好的实施信息和项目，提升自身的管理水平，内部变革是必需的。
（一）信息化前要进行充满风险的资源重组
1.要从管理的角度来看信息化。信息化的目的是为了提高效益，有些企业希望藉此解决经营中遇到的问题，这并不是IT应用单方面可以实现的，管理是企业的中心，也是信息化的中心。任何信息系统都蕴含一种管理思想，软件或信息技术本身只是管理的一种载体和实现的方法，是一种工具，不能用信息化来代替管理。
2.信息化之前要进行流程重组。有些烟草企业已较为成功地实施了信息化，其他企业可以借鉴其经验，完全照搬是行不通的。企业首先应进行全面的自我诊断和准确定位，并在此基础上确定本企业未来的运作模式和信息化的战略规划。只有这样，才能既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业战略发展的需要，全面提升管理水平。
有些企业简单的照着现有的模式进行信息化建设，这样的效果并不理想。从系统的角度来讲，企业是一个在一定环境中的输入输出系统，内部由运作、控制、信息三个系统构成。管理信息化事实上就是运用信息技术改造信息系统，加强信息处理能力。这时如继续保留原有的运作系统，新的信息系统的优势就难以充分地发挥出来。所以，信息化之前应首先对运作系统进行改造，制定流程优化方案，以充分发挥信息技术的作用、提高信息化投资的回报率。
（二）信息化是权、利的重分配
信息化对权、利的影响是事实存在的。信息化过程是企业管理和流程的调整、改进的过程，这势必会导致管理方式的改变，导致业务管理范围的重新调整，进而影响了权力的范围和利益的分配。
在原有的烟草企业里，工作按照“上下级”的关系进行组织，信息化导致的信息共享和交流沟通超越了原有体制的功能和组织界限，有些部门的工作完全或部分的被计算机所取代，这必然对原有平衡的权利体系进行重新组合，造成“破坏力”，这也是强调信息化是一把手工程的原因之一。因此在上信息化项目时，应该首先协调好各个层次权限的分配问题，以减少因此而给信息化造成的破坏力。
（三）企业文化的影响
企业同人一样也具有实体和精神，这种精神就是企业文化。流程重组会触动企业文化，反过来，企业文化能够促进和保证业务流程的有效实施。因此在流程重组时同时要改革企业文化，改变现有的思维和行为方式，保证新的流程能被员工所接受和执行。
一个新进入企业的事物是无力扭转局面的，要么被同化，要么被淘汰。企业引进信息化系统，如果没有相应的企业文化的支撑，最终的命运也同样如此。信息技术是不能作为改变公司文化的工具的。烟草企业处于专卖环境当中，其企业文化与建设有别于其他行业中的企业，企业信息化建设前，要做好企业文化的建设，做好宣传工作，为信息化建设创造一个好的环境。
四、企业信息化中的组织管理
（一）人员的培训
前面提到了领导的培训，除此之外，还应该就信息化的意义、基本知识技能等进行全员培训。员工毕竟是系统的最终使用者，其素质的高低影响着系统的使用效果。如果员工不能熟练地使用系统，不能理解系统的应用规则，不按系统的流程去工作，系统的功能很难被有效地得到利用。从以往的经验来看，烟草职工的信息化知识水平较低，在信息化中进行员工计算机基础和信息系统的培训尤为重要。
（二）组织机构的建设
信息化项目涉及人、流程、技术的平衡，但许多企业在项目实施中除技术部门外，再无其他机构；即便组织了实施小组，90%是技术人员，没有相应的业务代表，更没有高层领导的参加。有些烟草企业的计算机中心只有五六人，却去负责完成整个企业的信息化建设，这样是非常危险的。
核心团队中应包含业务人员，只有技术人员的工作效果往往不佳，出现了许多折衷方案，离企业的目标越来越远，信息化的最终结果可能成了一个空想的技术项目。许多软件公司对烟草行业的工艺流程和管理方式不了解，业务人员的参与是保证信息系统有效性的必要条件。
核心团队中的业务人员应该是个专业的骨干人员。项目组中的业务人员不怎么懂业务，这对系统的建设是很可怕的。业务部门往往不愿提供最好的员工给实施小组，经常会是些无事可做的人员。如果要为公司设计新的业务流程，就应该给项目组配备各部门中最优秀的员工，并保证他们能及时从日常的工作解脱出来。这也有助于培养一批既懂信息化又精通业务的员工，保证信息化系统的运行效果。
除技术部门外，至少还应设立以下一些机构：流程重组小组；由骨干技术、业务人员组成的实施小组；专家顾问小组；有高层领导参加的项目管理小组。
五、信息化的实施维护
（一）总体规划，有重点、有选择的进行信息化
中国人一向认同“一步到位”的消费观念，烟草行业大都财大气粗，其信息化建设更容易出现这一问题。企业的信息化建设需要一个好的时机、好的规划。企业不易眉毛胡子一把抓，要有选择、有重点，优先实施条件较为成熟、能让企业较快地感到信息化效益、对企业管理较为关键的模块。把企业需要的所有模块做一下认真地分析，分重点、分层次、有步骤地逐步推进企业的信息化建设。
分块、分步实施并不等于分块计划。分阶段实施信息化项目能获得竞争优势，避免精力过于分散。但是，没有一个好的整体规划就不能最终获得一个好的集成系统。没有一个好的整体规划，前一阶段的工作往往会束缚下一阶段的工作，甚至不得不对前面的工作进行大的修改以适应后面的模块。因此，分阶段实施只能是对业务流程的逻辑分组，然后按照逻辑组一步步地实施，否则你可能需要用比原来多一倍的时间来进行分步实施。
（二）合作伙伴的选择
烟草行业具有其自身的特性，许多软件公司对烟草的了解较少，选择的实施方要对烟草有一定的了解和经验，避免走弯路。实施效果的好坏关键在于实施方的技术实力和对管理的理解，这是一桶水和一碗水的关系。其技术能力决定了项目的质量和可用性，对管理的理解决定了管理思想在系统中的贯彻效果。
信息化是一项复杂的系统工程，在实施中会不断出现调整和优化。企业自身的力量有限，通过监理组织来帮助企业把握和解决IT规划和建设过程中的一些问题、分担信息化的风险、协调各方的关系、保证项目的质量是一种可以考虑的好方式。
（三）用户需求的处理
用户需求是系统实施的前提，需求的变更贯穿了项目的整个周期。尽管这是正常的现象，但仍需要有一个约束机制来控制用户随意地提出、变更需求。在一些烟草企业信息化建设的实践中发现，有的用户需求总是变来变去，项目小组往往不会干涉，认为项目理应满足用户的需求，但他们忽略了这样的事实：需求提出过于随意，会导致整个流程的调整，挫伤研发人员的积极性，用户的耐性也渐渐消失。因此，用户应为他们的需求负有责任，并且采用严格的需求变更管理。
对于引进的系统，较自主的系统更远离企业的业务实际，实施难度大，也较难为用户所接受。加上大多数软件公司都没有烟草行业的经验，其产品也没有针对烟草行业的专门设计，二次开发是不可避免的。二次开发要兼顾企业的实际和系统固有的流程，对系统不要改动太多，核心部分尽量不要修改，否则造成日后升级的困难。客户往往希望修改软件，认为软件应该适应业务，不修改就不愿用。二次开发应该坚持一定的原则，毕竟信息系统不是给一个用户或部门用的，要从大局出发。
（四）注意最终用户的两面性
信息化过程中及完成后，企业都需要对项目做出评估，调查用户的意见，来决定下一步的工作计划。在对用户做调查时，应该充分注意到应用人员的两面性。
对外、对上级，最终用户有消极的趋向，往往会根据自身的利益相关性而采取不同的反应。利益相关性愈大，则调查的结果可能与实际相差越远。他们强调系统有许多问题，需要很多的手工辅助工作去保证系统的运行，他们无非是想强调他们对当前岗位的不可缺少性。
对岗位、对自己，最终用户则表现出极大的积极性，他们认为系统应完成所有的工作，并为此而努力地提供各种需求。这对系统具有积极的作用。
（五）深层数据加工与挖掘
企业信息化积累了大量原始的数据，原始数据并不能为企业创造多大的效益，数据只有经过加工处理才能转变为信息，经过分析研究变为知识，最终升华成智慧并为企业服务。信息系统面向业务部门做了许多工作，对日常管理提供了不少帮助，但却忽略了基于战略数据分析的功能。结果决策层感觉信息化对决策的帮助并不很大，员工开始怀疑其效果。烟草行业的数据挖掘没有成功的经验可以借鉴，许多企业都在做着探索性的工作，但做好数据挖掘就能使企业的信息化得以升华。
（六）实施完成后系统的维护
项目的结束并不是企业信息化的终点，应该当作另一阶段的开始——系统维护和管理。市场总是发展变化的，企业的运行状况也随之不断变化。成功的信息系统只是保证当前适合了企业的需求，此后还需要业务和技术人员来改进和维护系统，使之适合企业的实际需要，保证系统的有效运行。特别是烟草的行业改革正在进行，信息系统要满足企业的要求，就必须做好系统的维护、升级工作。
此外，还应制定各种业务规则，并保证其得到切实的执行。手工环境下制定的规程大都能被执行，但信息化相关的规程却大都得不到遵守，同样的数据到了系统中却千差万别，结果是系统中的数据变成一堆垃圾。
（作者单位：颐中公司青岛卷烟厂）
