平衡记分卡发明者自省失败运用六大类型——与罗伯特，卡普兰教授对话《哈佛商业评论》在庆祝自己80周年生日的时候，评选出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，现任哈佛商学院领导力教授的罗伯特，卡普兰和其同事发明的平衡记分卡名列第二。
《21世纪经济报道》：你发明平衡记分卡的最初动因是什么？希望达到怎样的效果？
平衡记分卡诞生已经有10年了，从你现在所了解的情况来看，它是否达到了当初的设想？
卡普兰：我们一直在寻找一种工具，它可以科学地衡量企业的无形资产在创造持续的经济价值方面所起的作用，我这里所指的无形资产包括客户关系、创新、质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统等在内。我认为平衡记分卡就是这样的一种工具。
当然，没有一种工具是完美的。所幸的是，在过去的10年中，我们在如何使用平衡记分卡为企业带来有突破性的表现方面积累了非常多的经验。其中最重要的一点就是，我们发现，“战略地图”的巨大力量将战略目标和测量工具之间那些因果相关的因素都形象化、具体化。
《21世纪经济报道》：在《商业周刊》1000强企业中，有55%的企业使用BSC，对这样的一个数字你是否满意？为什么45%的企业选择不使用BSC？
卡普兰：很高兴有这么多的企业在使用BSC，说实话，我希望所有的企业都采用BSC并使之真正促进企业绩效的提升，但是我们估计，即使是这55%宣称已经采用BSC的企业，至少有一半没有完全地发挥这个工具应有的潜力，大多数企业更多的是将其作为“点名册”或者是给员工发补偿金的参考依据，而不能发挥其执行战略和调整战略的价值。
对于那些不选择使用BSC的企业，我想大多数恐怕都存在着这样的问题，如拒绝变化的惰性，缺乏领导力或者沾沾自喜。
《21世纪经济报道》：那些使用了BSC却没有真正发挥其作用的企业，究竟是什么原因造成的呢？265第12章组织绩效评价方法之二：平衡记分卡卡普兰：问题不是出在工具上，而是出在实施和执行方面。在这10多年里，我们经过不断的调查和咨询发现，实施BSC出现失败，主要有以下几种情况：
一种情况是当企业进行重组时，如几个使用BSC的企业进行重组，但重组后的管理层对BSC没有兴趣，或者由于高层管理人员的变更，新的管理者将他自己习惯的管理工具带进企业而抛弃原有的BSC。我们发现，造成这些令人遗憾的结果往往是企业内部的原因而不是外部事件和环境的变化。
另外一种情况是企业的BSC实在是做得非常差，如测评标准的简单化，对某一个目标也许只有几个测评参数。这样造成的结果就是BSC并不能真正反映出所要达到的目标和促进目标达到的工具之间的平衡。
有意思的是，导致BSC应用失败或者没有达到应有效果的主要因素往往是由于企业内部流程的不科学造成的，而不是由于记分卡的设计不科学。流程的失败率要高得多，因为修改和完善设计不科学的记分卡远比改变企业流程并将平衡记分卡结合应用到企业管理系统中去要容易得多。
《21世纪经济报道》：在你和大卫，诺顿教授共同倡导BSC之后，相信你们也一直在做一些跟踪研究，对于BSC在实际使用的一些情况和问题，是否得到了总结和改进？
卡普兰：是的，我们一直在做这个工作。我们总结出了企业在运用BSC的时候不够成功的六种主要类型：
第一，高层管理人员对此缺乏认可。BSC是一个战略管理工具，上升到战略层面的话，就必须要求企业高层管理团队对此有着充分的认可，而实际的矛盾却是中层管理人员已经意识到了BSC的重要性，但高级管理层对此关注度不高。这就像“母鸡和小鸡的早餐”一样，小鸡们已经嗷嗷待哺，但母鸡还是不慌不忙。
第二，成员参与度不够高。这是与第一种相反的情况。高层管理团队如CEO、CFO、CPO等对BSC期待很高且投入较多激情但却没有逐层往下推进，这样，孤独的执行官们往往会造成两种误解：一是负责人力资源的人员会认为公司高级管理层接替了其职责内的工作，从而认为自己没有必要掺和或很难参与进去；另一种是执行官们往往太过自信，认为光凭他们就可以设计完美的记分卡，的确，他们设计了完美的记分卡，但是又有什么用呢？
第三，仅仅在公司高级管理层推行。
第四，流程开发耗费时间太长，将BSC视为一次性的测评项目。出现这种情况主要是因为BSC的设计团队太追求完美，他们非得等到每个数据、每个标准都完美无缺了才愿意将其投入使用，他们希望一劳永逸。其实不是这样的，BSC需要在使用中才能得到不断完善，不断调整。
第五，将BSC视为一个系统工具而不是管理工具。这是最昂贵的错误！这种情况一般在雇佣外脑（如咨询公司）的时候容易出现。结果是咨询公司提供了一大堆报告和一个成熟的系统，但公司在管理上并未得到应有的改进。
第六，对BSC的诠释仅仅限于补偿作用。
