随着对公司价值以及价值评估认识的不断深化，公司价值评估已不仅仅是对公司价值创造预期结果进行度量，更是分析公司在价值创造过程中的有关信息、管理公司价值创造活动的重要手段和途径。进行公司价值评估需要分析公司的价值活动以及影响公司价值的诸多驱动因素，通过价值评估可以进一步明确公司的哪些活动创造价值，其创造的价值有多大，哪些活动不创造价值或损害企业的价值，其损害的价值有多大。如此分析，不仅可以促进对公司价值的管理，而且使得价值评估的结果更为客观、准确。因此，价值创造与价值评估是一种动因与结果的关系。对于价值创造活动的管理（即价值管理）与价值评估息息相关：价值评估服务于价值管理，缺少了公司价值评估，进行价值管理就缺少了赖以决策的信息基础。本节从公司价值创造中的战略规划、财务控制、绩效管理，以及投资者沟通四方面介绍公司价值评估与公司价值创造的紧密联系。
3.3.1 基于价值评估的战略规划
战略规划应以公司价值创造为核心。首先需要从战略分析开始，也就是要以价值评估的视角来分析公司现有战略是否能够带来公司价值的创造。如果不能，则需要以价值评估为重要的工具来构建一个新的替代战略。如果公司现有战略能够实现公司价值创造，那么就需要通过价值重组分析和价值链优化来为公司持续进行价值创造提供保障。公司价值评估活动一直嵌合于价值重组分析和价值链优化之中。通过价值重组分析可以寻找到公司内部的重组机遇，发现价值创造的可能途径。价值链优化是在重组分析的基础上，识别出增值流程与非增值流程，并提出优化的策略。
1.战略分析
公司现有战略是否成功、有效，关键在于该战略能够给公司带来价值的创造。
评价公司现有战略能否实现公司价值创造，可以借助迈克尔·波特所提出的“行业吸引力-竞争地位分析模型（MA-CP模型）进行分析。
在行业吸引力分析模型中，影响行业吸引力的因素包括外部环境力量和行业内部力量。外部环境力量包括政府管制、社会环境、科技环境、全球化，以及经济形势，而行业溢价（投资收益与资本成本间的差额）则是由五种行业内部竞争力量所决定的：两个来自于纵向的竞争（买方的议价能力和卖方的议价能力），另外三个则是来自于横向的竞争力量（替代产品的威胁、新进入者的威胁和原有同业公司的竞争）。上述的内外部影响因素相互作用，共同决定了公司在某一时点、某一行业的吸引力。行业吸引力代表了该行业的价值创造潜力。行业价值创造潜力对公司价值创造有巨大影响，处于上升行业的公司。创造更大价值的概率就大，即使其在该行业中经营一般，也会由于该行业的上升而获益。相反，如果处在一个下降的行业，公司创造较大价值的概率就小，要创造与上升行业中相同的价值，必须付出更多的努力。
波特的行业吸引力分析模型另外，要想提高公司价值创造的潜力，还得关注公司在所处行业中的竞争地位。只有占领一个恰当的竞争地位，才能轻松面对来自于客户、供应商、替代产品以及同业公司的负面影响。在公司业务层面上，波特发现了两种获得和保持这种竞争地位的一般性策略，它可以使业务面临的市场竞争强度较小。这两种一般策略是：①在某些关键特征上使产品差异化；②取得相对于其他竞争者的成本优势。将这两个竞争手段和业务单位的战略目标结合起来，就形成了着名的一般竞争战略。
战略范围广泛（全行业）狭小（仅为部分）竞争优势的来源具有顾客认同的独特价值成本最低全面差异化总体成本领先部分差异化部分成本领先图3-4波特的一般竞争战略模型基于价值评估的战略分析，就是要识别、评估和采纳那些能够使投入资本收益率超过资本成本的战略，并且在尽可能长的时间里创造并保持竞争中的优势地位。
战略分析首先是确定公司现有战略的价值和所有竞争优势的来源（如产品差异化、低成本、定价策略、市场状况等），之后需要确定是否应该采用替代战略（或战略组合），而采用替代战略的前提是替代战略能否够带来更高的公司价值。在战略分析的这个过程中，需要掌握公司运营的状况、战略特点，尤其是公司价值变化等有关信息，而价值评估正好能提供战略分析需要的诸多信息。通过价值评估与战略分析，可以增加对公司内部和外部信息的了解，并且把这些信息转化成包括经济、市场以及财务策划等在内的规划，确保公司的资源能够恰当地运用于有竞争优势的领域里。公司战略与公司价值创造紧密相连（如图3-5所示）。良好的战略设计决定了企业基本的价值创造模式，决定了企业宝贵的资源分配，从而决定了企业长期获取现金流量的能力和保持长久竞争优势的可能性。公司决定从事的经营活动在一定程度上也影响融资决策，进而影响资本成本。公司战略与公司价值的现金流量、资本成本和竞争优势期间等价值驱动因素息息相关，而且该影响是长期的。
A。价值创造潜力极大（很高的可持续利润和增长）。战略：提高利润和扩大市场份额。
B。价值创造潜力较高（保持正溢价）。战略：选择性增长。
C。价值创造潜力较低（取决于可持续现金流的状况）。战略：重视现金流并关注溢价。
D。有毁损价值的危险（很低或负的溢价）。战略：改变战略或竞争地位。
E。毁损价值（溢价为负）。战略：除非竞争地位可以改善，否则应将其剥离。
2.价值重组分析
在进行战略分析以后，公司管理者需要从公司价值重组的角度来分析公司价值创造的能力。公司可以从六个方面进行价值重组分析。首先要了解公司目前的市场价值，然后评估公司的现有价值以及在内部改进、业务出售、价值增长、财务改进能够带来增值等情况下公司的潜在价值。所有这些价值与公司的市场价值相比，就能估计出在经过彻底重组后投资者可能得到的收益，就能对公司的业务状况以及价值创造的可能途径有清晰的认识。
价值重组分析六角形公司首先要对各个业务单元进行评估，这种评估是以预期的未来现金流量为基础的，然后对每个业务单元的资本成本进行估算，区分出核心业务单元与非核心业务单元。核心业务单元即创造价值和现金流量最多的单元。需要确定该业务的关键绩效指标，促进业务的增长，并在业务下滑时为创造价值而进行管理。经过内部改进，潜在的内部价值会有所提高，接下来要做一些外部改进，比如出售一些不景气的，非核心的业务。不景气的业务单元有可能正在毁损核心业务单元创造的现金流量，将其出售，公司价值会立即得到提升。接下来，公司就可以寻找新的增长机会，这些新涌现的机会必须能为公司的未来发展提供动力，同时也有利于现有业务的扩展。这些业务即使没有产生正的现金流量，但也可能已经有了一定的客户资源和营业收入。最后，公司要寻求财务改进，即优化公司的财务结构。若公司能产生大量而稳定的自由现金流量，不妨尝试增加负债比例，以充分利用举债筹资的税收优势，为实现价值最大化目标而努力。
利用价值重组分析图可以寻找到公司内部的重组机遇。这种以价值为核心的做法要求管理者更好地了解公司的能力、资产以及这些能力和资产在哪些业务中最为宝贵，要确保在围绕这些能力制定行动计划前，充分认识这些能力在提高利润率、增长率等方面能起到的作用，即为创造价值提供多大的可能性。
各业务单元的管理者也需要把关注的焦点集中在他们所经营的业务的关键绩效指标上——是数量的增长？利润的提高？还是资本的利用？每个人都习惯于注重利润的提高，但在未来，真正重要的是价值及投入资本收益率的增长。这就意味着有时要放弃过去大家都习以为常的经济增长，要开展具有长远意义的研发或广告宣传活动。这可能会导致目前的收益降低，但会使公司长期地创造价值。
3.价值链优化
要对公司价值实施有效的管理，必须对公司价值创造的过程有深刻的理解，针对价值创造的每个活动实施全面的过程管理。价值链管理把对公司价值创造的研究深入到公司自身以及其所在的生存环境中，深入到公司价值创造的具体过程中。
价值链分析法是美国哈佛大学教授迈克尔·波特提出来的，是一种确定公司竞争优势及寻找竞争方法以增强公司实力的基本工具。价值链始于客户，终于客户。
对客户实际需求的绝对重视，是价值链发展的原则和目标。公司的业务单元一定处于某条完整的价值链的一个或多个环节，运用价值链分析方法可以对其进行进一步精炼，以实现价值最大化。
由于经营环境处于不断的变化之中，公司要将价值链的检验作为经常性的工作，以纠正价值链中的不适合环节，发现价值链重组的机会。经营环境的变化、产业结构的调整、新技术出现的扰动等，都会使市场上新出现许许多多相对独立的，且具有一定比较优势的增值环节。于是就出现了价值链重组的机会，即可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们连接起来，创造出新的价值。
那么，如何优化公司的价值链呢？首先要清楚以下问题：哪些价值流程能增加价值，哪些流程会造成价值损失。哪些流程能取得更大价值的财务或其他数量化的杠杆。哪些流程能为持续价值创造提供最佳机会，然后寻求优化方案。价值链优化的策略大体可以分为三大类。一是简化，主要是指使现存的流程自动化及缩减公司的日常管理费开支。通常简化适用于渐进式改进。二是业务流程重组，主要有三种策略：①将几个价值流程过程合并，减少流程环节，提高流程效率；②将某一段流程打破顺序、重新构造、整合新的流程模式，以团队方式开展工作；③将连续或平行式流程改为同步工程。三是战略性重构。这是一种广义的、全面的价值链优化，意味着公司经营方式的根本改进。
在制定价值链的优化方案时，公司要根据价值链与公司战略及价值创造活动的相关性来选择不同的价值链优化策略。与公司价值创造高度相关的关键价值链，其优化策略是进行持续的、渐进的改进；远未达到预想状态的关键流程，其流程优化策略是采取根本性的、迅速的改革；与公司战略高度相关的非关键因素，其流程优化策略是尽量减少投资或外包；与公司战略不一致的非关键流程，其流程优化策略是转移到能够带来更高附加值的其他公司。
公司为保持领先水平而进行价值链的升级、更新和改进的成本是巨大的，因而在价值链优化和价值创造的决策中，存在着这样一个规律：价值链改进的范围越大、程度越深，公司获得的潜在价值收益就越大，同时成本和风险也就越大。
3.3.2 基于价值评估的财务控制
基于价值评估的财务控制是指以价值创造为核心，通过编制与公司价值评估相对应的预算体系，对组织内部的财务管理活动及其效果进行衡量和校正。因此，基于价值评估的公司财务控制的第一步是要建立起相应的财务预算体系，第二步则是以此预算体系为标准，对公司财务活动进行有效的控制。
1.预算管理
加强财务预算管理是为了突出价值创造对公司运营的牵引作用。科学地编制财务预算，并据此进行有效的财务控制，是实现理财目标的重要途径和措施。从某种意义上讲，没有科学的、高水平的财务规划，便没有理性的、高水平的理财活动。
正确的理财目标首先应当体现在财务预算中，并据此规划科学的理财行为。财务计划与预算实际上是对理财目标实现路径的一种设计和规划。公司价值的评估（现金流量的预测、资本成本的估计、公司价值的控制措施等）只有通过财务预算的方式才能够成为公司进行价值创造的基本依据和重要技术。
基于价值评估的预算管理就是通过价值驱动因素来进行资源配置管理。着名学者DavidOtley认为，预算管理是为数不多的几个能把组织所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，基于价值的预算管理是与现代公司制度下的法人治理结构相匹配的管理制度，是确保公司战略实现的实施方案与保障体系，是涉及公司方方面面的目标责任体系，也是整合公司实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制。财务管理制度应以基于价值的预算管理思想和框架为依托，实现财务管理的全过程、全方位、全员的特性。
要使预算在公司价值创造中发挥更大作用，迫切要求改进传统预算模式与方法，包括保证预算制定的过程能够适应不断变化的经营环境，采用高水平的财务模型来拓展年度预算的框架，建立以价值增值为目标的预算程序，确认和监督公司的价值创造活动的全过程，建立预算与战略计划的联系等。具体而言包括以下方面：
①将传统的预算方式转化为一种以作业单元和价值链为基础的分析工具，用以衡量公司所开展的各项工作；②通过良好的预算技术，使公司既定的衡量尺度从现行的财务报告具体科目转变为公司的预算目标指标，并与战略充分对接；③建立精巧的预算数据模型，描绘经营管理行为的偏差与年度经营目标之间的关系；④分解和评价产品在每一个环节和工作中所形成的”经济增加值。
2.财务活动控制
对于财务活动的控制应以公司价值创造为目的。任何一项公司财务活动都要从其对价值产生的影响出发来进行相应的控制。公司管理者需要以公司价值评估中的关键评估要素（现金流量、加权平均资本成本以及公司价值持续期）为重点，控制和衡量财务活动。
公司的财务活动包括投资、筹资，以及资金营运活动，公司正是通过这三类活动来影响公司的价值驱动因素创造价值，从而实现公司价值最大化的。良好的投资活动、筹资活动、资金营运活动会增加公司的自由现金流量，降低加权平均资本成本，并延长公司竞争优势期间，从而提升公司价值。
投资活动是公司价值创造的源头，投资决策的成功与否将从根本上决定公司发展的命运。投资活动包括长期投资决策和短期投资决策，即资本预算决策和营运资本决策。资本预算决策至关重要，它将决定公司的持续发展能力，也指导着公司运营的方向，公司在做出决策时必须慎重，综合考虑多种因素，运用正确的评价方法，从而得出正确的决策。营运资本决策主要是选择现金、有价证券、应收款和存货的水平以及各种短期筹资的水平及结构，即安排好流动资产和流动负债，使得资金最有效率地使用，从而提升公司价值。
资金营运活动是公司创造价值的动力，也是公司正常运作的关键，根据公司业务单元的特点，要规划出与公司价值驱动因素相对应的关键绩效指标，从而指导、衡量和评价业务单元的价值创造。资金营运活动应体现价值链的优化。价值链是由一系列诸如设计、生产、营销、服务等基本活动及各种辅助活动联合构成的价值流程系统，也可以视为实现价值传递与增值的链条，优化价值链可以提高所有相关流程的净增加值，从而增强公司的价值创造能力。
融资活动会影响公司的资本成本，因此，必须要制定合理的融资决策，即明确融资规模、融资方式、融资成本、融资时机等，努力降低个别资本成本，优化公司资本结构，从而增加公司价值。负债融资与权益融资的资本成本是不同的，公司要根据实际情况，选择最佳的筹资方式，从而增加公司价值。只要公司在客观上存在一个最佳的资本结构，就需要对股权融资与债务融资比例进行调整，达到资本成本与风险的最佳配置，从而最大限度地提高公司的价值。
3.3.3 基于价值评估的绩效管理
公司一旦明确了应该通过战略规划以及财务控制来创造价值，紧接着面临的挑战就是如何对公司以及个人进行管理，如何利用价值评估的方法来分析公司与个人实现价值创造的成果，并与相应的目标相比较。这些挑战都需要进行有效的绩效管理。绩效管理是公司价值创造的一个关键环节，因为通过这个过程可以把价值标准、价值驱动因素和目标转换成日常决策和每天的行动。成功的绩效管理至少包括以下两个层面：第一，要有与价值创造相联系的绩效评价体系；第二，要有相应的激励制度。
1.绩效评价体系
绩效评价体系是管理部门进行管理的重要工具，对其进行恰当的选择和正确的实施有助于价值创造活动的开展。绩效评价指标体系应该与企业价值相关，集中体现企业价值。衡量某项指标设计得成功与否，主要看其是否如实地反映了企业价值。例如，以投资收益率作为绩效评价指标，可以在一定程度上体现企业价值。但如果单纯追求投资收益率，可能放弃收益率较低但仍然高于平均资本成本的投资项目，而这些项目仍然可以作为创造价值的源泉。所以，应该从价值创造的角度设计能够致力于长期的、创造财富的绩效评价体系。
首先，可以建立基于价值驱动因素的财务绩效评价体系。公司可以通过两个步骤建立这样的评价指标体系。第一步，理解公司业务的经济联系，并确定潜在的价值驱动因素与相对应的财务指标。这个阶段的核心工作是建立业务单元的价值树。
价值树是一种系统方法，通过这个方法将公司价值与价值驱动因素联系在一起，将价值驱动因素与财务绩效指标和经营指标联系在一起。显示了一家制造公司的简化版的价值树。第二步，确定最高优先级的价值驱动因素与相应的财务指标。价值树上的每一个枝都是一个潜在的价值驱动因素。在对公司价值完全分解后，会得到大量的价值驱动因素和相应的财务指标。然而，管理层并没有精力实际关注全部的财务指标。因此，需要筛选出对公司价值影响最大的一些驱动因素。这个过程可以通过建立折现现金流量模型，测试业务单元价值对于每个价值驱动因素变化的敏感度，结合实际用以改善公司经营的可操作性，确定公司财务绩效的主要评价指标。
简单的价值驱动因素树其次，还可以借助平衡记分卡来确定非财务绩效评价体系。除了财务以外，平衡记分卡还有顾客、企业内部业务流程以及企业学习与成长三个维度。顾客维度侧重公司对客户的管理。各企业与其财务目标相联系，想要获取长远的、出色的财务绩效，就必须创造出受顾客青睐的产品或服务。顾客维度可以用市场份额、顾客留住率、顾客获得率、顾客满足程度、顾客给企业带来的利润率等指标来评价。企业内部业务流程维度包括创新、经营和售后服务三个方面。可以用“新产品在销售额中所占的比重、专利产品在销售额中所占的比重、开发下一代新产品的时间等指标评价创新，用”产品维修率、“机器设备完好率等指标来评价经营，用”服务反应周期、“售后服务的一次成功率等指标来评价售后服务。企业的学习与成长维度可以用员工工作能力、”员工的劳动生产率、“员工的培训与提升来评价。
2.激励制度
公司价值创造主要通过投资项目及其实施来实现，但任何价值创造活动都是由特定的人去完成的，所以公司价值最终都通过公司的管理者和雇员创造。所以，为实现最大的公司价值创造，公司必须设计恰当的薪酬方案，以通过奖励管理者和雇员所创造的价值，激励管理者和员工达到最优的努力水平。
（1）高级管理者的长期激励
公司的高级管理者是那些管理行为具有高度的综合性，对公司的整体表现产生主要影响的管理人员。公司高级管理者的首要职能是实现公司价值最大化。公司价值最大化是个长期过程，高级管理者的决策对公司有长期的影响，所以对高级管理者的激励应该以长期激励为主。
个人薪酬一般可分为三个部分，即固定的基本薪酬、基于当期业绩的奖励、基于长期业绩的长期激励。经验数据表明，越是高级的管理者，其薪酬中长期激励薪酬的比例越大。对以首席执行官为首的高级管理者的长期激励的基本目标是使其与股东利益一致，即最大限度地满足激励相容约束。公司高级管理者处于公司委托代理链的上端，前面是所有者或其代理机构的董事会，后面是中层的运营管理者。高级管理者的行为与公司价值高度相关，而其行为很难观察，单纯依靠增加监督来达到降低代理成本和减轻信息不对称的目的是不合适的。因此，通常的思路是让高级管理者参与公司剩余的分享，使高级管理者与股东利益一致。在对管理者进行长期激励的工具中，最经常使用的是股票期权。
一般的股票期权是根据管理者的业绩授予其在未来某一时间按照当前价格购买一定数量的本公司股票的权利。但是股票期权也受很多因素的限制，如不能将市场整体的波动和行业的波动信息过滤掉，并且被授予者只享受市场价值上升的收益，而不承担市场价值缩水的风险。为克服这些缺陷，产生了多种演进股票期权形式，如指数期权、溢价期权、杠杆性期权等。
（2）营运管理者的中长期激励
营运管理者是大型公司的执行管理者，是事业部或分公司等利润中心的管理者。营运管理者是公司价值的具体执行者，但其行为的影响又是局部的，所以不能按公司整体价值来衡量其业绩。另外，公司的营运部门一般不是直接上市的，没有直接的市场价格信息来衡量价值创造。与以公司首席执行官为首的高级管理者相比，公司营运管理者的社会财富禀赋较少，风险承受能力也低一些。这就决定了对营运管理者的薪酬激励要采用中长期激励相结合的方法。
股票期权之类的长期激励工具对营运管理者而言是有局限的。标准的营运管理者薪酬构成也分三部分，即固定的基本报酬、与业务单元业绩挂钩的年度奖金、股票期权等长期激励。但长期激励的作用是有限的，因为单个营运管理者对公司整体成功或股票价格的影响是有限的。因此，运营管理者的薪酬应该以业务单元业绩为基础的年度奖金为主。基于价值创造的对营运管理者进行薪酬激励的基本原则也是看价值创造的大小，可用衡量公司价值创造的指标进行衡量，如股东增加值（SVA）、经济增加值（EVA）等。
（3）操作型员工的基于价值驱动因素的短期激励
操作型员工的行为一般只影响个人的业绩表现，对公司价值的影响是局部的，以价值创造为基础的薪酬规划只能建立在价值驱动因素上。根据其所在岗位和部门的目标，其所能影响的价值驱动因素进行薪酬激励。
操作型员工的激励要以短期激励为主。一般来看，操作员工的社会财富禀赋较低，风险承受能力较低，不愿意承受长期激励的风险。另外，操作型员工的行为具有较强的可观测性，其影响一般也是短期的。操作型员工是公司委托链的终端，与上一级代理链的信息不对称问题不十分突出。
对操作型员工短期激励的业绩指标较少地涉及财务指标，更多地采用与业务有关的业务指标。如对销售人员的激励指标，就不应该用销售利润率之类的财务指标，因为其行为不能影响销售利润率，而应该采用个人销售额、新顾客开拓率、客户保持率等。
