创业者在开始创业的时刻就应明白自己所处的位置。作为企业的开创者，创业者是一个企业的领袖，是企业的核心，也是企业的灵魂。事实上，企业中除了你一个是全心全意为企业考虑的外，其他所有的人都是在追随着你。你的一言一行，不但会影响员工对企业的忠诚，也会影响整个企业的发展与存亡。不少创业企业从小做大了，但却有更多的创业企业长期停滞不前。这其中有一个重要的原因，就是企业创业者一直没有完成角色转换，不知道怎样授权。因此，作为企业的缔造者，创业者一定要注意在创业过程中的角色转换，及时授权。
创业者作为领导者，是和经理人员不同的。创业者要保证企业最初的生存，洞察企业发展方向，领导人们前进；而经理人员注重按照领导者指定的方向解决具体问题，完成任务。因而创业者千万别将自己等同于经理人员，而是应从日常的琐事中抽出身来，尽量鼓励下属去工作，去贯彻自己的意图，然后发现优秀的经理人员。
按美国管理大师伊查克·爱迪斯的著名爱迪斯法的观点，企业管理中有四种角色，即实干角色、行政管理角色、创新角色、整合资源（特别是对人的整合）角色。由于创业企业在发展的不同阶段需要的各种管理的重点不同，为了配合企业的发展，创业者也要在不同阶段担当不同的角色，这就需要创业者在企业发展过程中能够有意识地主动完成角色转换。《中外管理》杂志上景素奇的一篇《老板角色转化》文章，将创业者在企业进化四个阶段中需扮演的不同角色分为工兵角色、监管角色、领导角色、股东角色。他是这样分析的。
把握企业系统从创建、成长、成熟到衰老，直到死亡而获得新生的整个过程本质。
第一阶段的工兵角色
在创业之初，创业者白手起家，企业的宗旨、理念、方针、政策、制度、团队的构建等这些基本性、方向性、原则性的东西都需要创业者亲自设定，企业流程从采购、财务，到生产、销售等，事无巨细，创业者都要亲自过问且甚至亲自动手。由于创业者很少有别的什么人会对企业所要求的四种角色产生作用，往往需要唱“独角戏”，亲历亲为对创业者的管理角色要求将极为全面，创业者必须是实干型的多面手才能应付这一切。
在创业阶段，创业者担任着实干、行政管理、创新、整合资源等企业管理中的四种角色，也就是说，他既是一名普通的一线员工，又是一名四处协调的管理人员，同时又是一名一言九鼎的领导人员，当然还是“金金”计较的企业股东。此时，创业者面临很多必须亲自才能处理好的事情和问题，既不可能授权，也无权可授。如果创业者不干活，企业“齿轮”就停了。
第二阶段的监管角色
创业企业在人员都基本到位、基本框架搭起来之后，一切经营业务都进入了正常的运转轨道。这时期，创业者也就没必要大小事情都亲自出马了，他的主要工作就是监管员工是否按规章制度办事，经营中是否有新的问题出现，一旦出现问题立即组织人马解决。创业者尽管可以做甩手掌柜不干具体的活儿，但必须盯在一线，也就是必须亲自管理企业。毕竟，这段时期制度还有许多不完善的地方，企业的员工队伍也还不稳定，还不能形成自觉遵守业务流程的工作习惯，企业文化还没有完全构建起来，创业者本人如不亲自监管，将会影响到企业的正常运转。
第三阶段的领导角色
企业运转发展到一定程度，不但经营工作纳入了正常的轨道，就连管理工作也都日渐常规化、程序化，此时创业者就应该逐步退出管理的角色，而把日常的监管工作交由各监管部门进行。要不然，不但创业者自己就算是每日里忙得焦头烂额也监管不过来，而且还有点多管闲事之嫌，会挫伤监管人员的积极性。这时候，创业者应该放下自己的监管角色，认真做一个真正的领导者。此时的创业者因为公司的发展壮大，有更多的决策工作及外部协调工作等着去做，同时致力于企业文化建设和员工积极性的发挥，考虑的是企业的宏观发展方向。只有这样，创业者才能带领自己的企业更上一层楼。
第四阶段的股东角色
当企业发展到一定规模，形成了一个公众性企业，此时企业的文化底蕴已经非常深厚，企业的经营活动不仅是企业的一种常规活动，而且在行业乃至社会中举足轻重，企业员工有一种自豪感和满足感时，创业者可以退出领导者的角色。因为企业的运营完全市场化和社会化，并已经形成了完整的决策机制和执行机制，有了成熟的企业文化和特色的品牌和声誉，企业的经营决策、日常管理已有了高水准的职业经理人团队来负责，创业者只需掌控公司发展的战略方向，考虑关系公司未来发展命运的一些至为关键的问题就是了。
如若创业者不能随企业的发展完成以上角色的转变，企业要想逐步发展壮大只怕是阻力重重。这些阻力有可能来自公司外部的，或来自公司团队人员，还有可能来自创业者自己。也许，全才型的创业者自认为有能力同时扮演好所有的角色，但随着企业规模的不断做大，创业者不仅自己累死累活，而且累员工，最终累得企业根本跑不起来，只能是总是维持在小打小闹的水平。
因此，在企业发展壮大过程中，创业者必须要有积极主动的角色转换意识。现实中许多企业创业者总是完不成转变。其原因是多方面的，除了人的本性一般都很难改变旧有习惯，以及创业者自己过于自信甚至于有些自负，总觉得自己行，觉得他人办事不力这两条外，还有以下两条：
一是创业者不放心“外人”。他们认为江山是自己全力打下来的，是完全属于自己的，其他人都是打工的，是“外人”，而对“外人”怎么能放心呢？于是总是自己亲自做，或紧盯着别人来做，防贼似地防着所有的员工。这样的心理，自然是任何场合都得自己在场，不在场也得找个亲信盯着，不盯着心里就不踏实。这种创业者应该学会将自己心胸放得开阔些，将目光看得更远些，必须全心去领会这么一句话：“心有多大，事业有多大。”
二是强化管理比强化经营难得多。可以说企业在创业初期主要是靠经营致胜，大家是靠缘分和亲情来共同奋斗，有没有管理或管理很弱都关系不大。在没有固定游戏规则的前提下，大家在创业过程中八仙过海、各显神通，练就了经营方面的一把好手，而如何管理大家反而考虑得很少。而大家一旦习惯了这样宽松的经营运作，再用条条框框规范的管理来约束大家，其反对力量可想而知。尽管有些组织成员也认识到需要加强管理，但一旦约束到自己，就会感到不舒服。况且，大家可能适应了创业者本人的监管，但一旦转入由职能部门的人来监管，心里也会不舒服，“整天不挣钱，老子养活着你，你的事还不少。你算老几！你也配！”于是纷纷到创业者那里告状。而创业者有时也会想，投入了如此大的人力财力物力，不但不见积极的成效，反而招致了许多反对之声，这样下去会影响到经营，于是不敢支持管理人员。
选择时机适当授权
20世纪90年代，美国管理学家爱迪思将企业的生命周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚化期和死亡期等生命周期阶段，在企业的不同生命周期阶段对权力问题的要求是不同的。为了创业企业的良好发展，为了配合好创业过程中不同的角色转换，创业者要在创业的各个不同阶段懂得如何授权与放权。在什么时候，以什么方式授权，无疑是决定企业能否顺利长大的要害问题。
授权与放权是企业发展必然的“两步走”。授权中所授予的权力本质上对全局没有影响，一般不是制定决策的权力，创业者不会对企业失去控制。而分权是指给下属某些制定决策的权力，有效的分权必须有一套相应的控制制度与之配合，否则就会失控。但有效的分权是可能出现的过渡形式，并且在职业化管理中分权也是一直存在的。
当创业者在企业已摆脱婴儿期的资金困难，现金收入和经营活动已达到某种稳定程度时表明它已进入学步期。此时，品牌有一定忠诚度，销售节节上升，供应商的稳定和产品问题已不再是每每发生的危机。这时候，创业者意识到自己已不可能事必躬亲，需要加强组织管理，这是开始授权的最好时机。这时候，创业者一定要重视行政管理人员的质疑。企业行政管理人员对创业者职权哪怕是偶尔的质疑都表明企业已呼唤有效的参与机制了。这时候，创业者就要有意识地开始授权并逐步分权了。
选择好了授权的时机，那么，创业者到底该如何进行授权呢？科技实业总公司网上的《创业者，你如何放权》一文，就这个问题提出了以下几点：
1.创业者要注意到，自己原来富于冒险的开创型领导风格在此时已不再重要，而企业此时最需要的是管理型领导来完成组织化，制定一些规章制度，并带领企业走出学步期与青春期。此时要求创业者不断丰富自己的管理知识与经验。
2.学步期一下子制定出完备的制度是不现实的，不可急功冒进。首先应做到由杂乱无章的管理规划出经营活动的禁区，摆脱机会优先的驱使就是一步巨大的成功。
3.授权予质疑者。原来惟命是从的下属面对授权可能无所适从，极易造成失控。而质疑者对存在的问题有所认识，且比较有主见，敢于承担责任，是较理想的授权对象。
4.用人不疑，疑人不用。组织化伊始，以一定的市场销售额为代价是正常的，要给予被授权人以最大的信任和尊重，不可用短期现象来评价其行为及业绩。
5.渐进授权，力争专人专事。学步期企业业务多而管理乱，一下子做到分工明确也是不太可能的，授权要由大到小渐进而行。同时主要被授权者要尽量专人专事，这才符合权力与责任的对等要求，否则容易权力失控。
当创业者在授权与分权时已经不再摇摆，企业大致已克服了学步期的盲目与混乱，或者创业者已从危机中警醒并有意识寻找职业管理人员时，表明企业正向青春期过渡。从学步期到青春期是一个创业企业最为关键的阶段，因为这是创业企业由人治转向法治、由创业型转向管理型的时期，是个惊险的一跃，如果成功跳过去，就进入规范化运作，进入企业黄金的盛年期，否则就是落入深渊。
青春期企业较为常见的问题有：合伙人与决策制定者之间、管理型与开拓型的人之间发生冲突；暂时丧失远见；新老员工矛盾；授权摇摆不定；制定的政策没有坚持；目标缺乏连续性等。青春期是企业最为困难重重且时间也更长的阶段，此时，创业者就需要放权——实现企业由学步期的直觉型的感性管理向职业化管理转变。《创业者，你如何放权》一文认为，创业者在企业青春期应做到以下几点：
1.在企业一切正常时，交出经营权。
青春期企业需要的已不再是创业者的领导风格，而是一种与创业者原有领导风格相冲突却能弥补创业者不足的管理风格。管理风格的冲突性转变要求企业没有额外的压力，所以应在企业运行较平稳时进行授权。
2.慎选职业管理者。
职业管理人员的素质是青春期企业成功转入盛年期的关键所在。要求他们在知识素质上博中有专，能力素质上必须突出组织指挥能力，并且要有良好的风格作风。
3.接受新任经理的制度束缚。
伴随企业成长的资深员工很难接受新任经理的领导风格以及激励机制。那么，这就要求创业者身先士卒，不干扰经理人员工作，而且给经理班子以充分的信任，并做到努力接受新任经理的制度束缚，支持其为公司管理方面所做的每一步努力。
4.利用好非正式群体的核心人物。
青春期新任经理人员应给予非正式群体核心人物一定的权力，如聘用为部门经理、车间主任、班组长，但同时需做好诱导教育和帮助工作，使其尽快转向新的领导风格、适应新的工作方式，并协助其他老员工努力配合新任经理班子的工作。
5.感情投资，改善人际关系。
新任经理班子需注意从各方面关心职工，尊重职工，以密切管理者与员工的关系，促进信息交流反馈，增加企业凝聚力。
6.慎重提拔学步期管理人员。
学步期管理人员一般由创业者依据技术水平或贡献大小而任命，相对组织化的中高层管理职位，其技术能力有余而管理能力不足。职业化管理阶段的中高层行政人员的任命应以管理才能为主要依据，而非技术与资历。资深技术人员可做基层干部，并可聘为经理层的技术顾问。
接下来，还是让我们看看创业者授权、放权对于一个创业企业的成长的巨大作用吧。
ESPRIT总裁邢李原在企业的国际化布局中，1995年邢李原从一家德国纺织公司网罗到了一匹千里马——捷克裔的德国人克罗讷。克罗讷最初担任ESPRIT欧洲总裁后，公司的欧洲业务成长四倍，如今，欧洲成为ESPRIT全球业务的重心。
2002年，邢李原干脆让出执行长位子，由克罗讷担任执行长。他对克罗讷说：“你是我惟一的选择！”克罗讷也充满自信且毫不谦虚的说：“完全正确！”而克罗讷也没有让邢李原失望，自2002年7月到2003年7月ESPRIT的营业收入逼近港币124亿元，获利也近港币12亿元，成长率分别达到34%及28%。
邢李原组建一支国际团队，除了克罗讷以外，ESPRIT的财务长是华裔加拿大人、全球零售业务由美国人负责、形象总监是新加坡人、批发业务由德国人担纲。ESPRIT之所以扩张得这么快，与他手下的众多强将努力经营密切相关。他们也甘心为其尽力。因为邢李原对他们毫不吝啬。据报导，克罗讷在2002年，加上认股权证的年收入将近港币1亿6千万元。62岁的克罗讷因而成为香港新一代的打工皇帝。除了金钱慷慨之外，他还在公司权力方面充分授权，很显主帅的大将风度。负责ESPRIT亚太区批发业务的CHIBBERSurinder接受香港媒体访问时就说，邢李原放权的程度是：二十多年来连支票也不签。邢李原也多次指出，要吸引人才，必须让人才有发挥空间，因此，他强调“惟亲不用”，不但不想让下一代接掌事业，也不让亲戚进公司工作。
国际化眼光，大度包容，网罗国际性人才，及时角色转换，善于充分授权，这是邢李原从最初ESPRIT的代理转为后来全部收购ESPRIT并且保持快速成长的最直接的因素。也许，最初人们更多的只是关注到他的妻子林青霞，如今，只怕是全球没有几个人，不将关注的目光，直接投射到他的身上。这些因素的力量，让我们亲眼目睹了一个善于利用整个天下人才的力量的国际化创业者，身上所蕴含的巨大能量，以及所能创造的辉煌成就。创业者们，稳步向前，前途一片辉煌啊。
