现代经济已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠管理和技术这两个车轮。西方经济学家认为工业现代化是“三分靠技术，七分靠管理”。众多的企业通过不断的改进管理、创新求实，成为世界知名企业。戴尔计算机公司迈克尔·戴尔如此强调企业中经营管理的作用：即使你拥有某种产品的专利而且对此严格保密，也不能保证你将来能赢利。真正的竞争佼佼者是那些经营得当的企业：企业的关键不取决于一个伟大的观点或专利，而是取决于对某种策略不断提高的经营和改善。看一看迪斯尼、沃尔玛和可口可乐，它们的经营策略并非深不可测，然而却没有几家公司能复制它们的成功。造成这种差别的原因是那些成功的公司无论经营某种产品还是提供某种服务，都力争掌握同行业竞争状况，知己知彼，然后做得更好，从而使自己在竞争中获胜。
要想成功创办企业，创业者必须懂得如何管理人员、金钱、机器、物料及产品质量等。这就要求创业者应该十分了解本行商业，或者至少与本行极接近的商业方面的运作，否则他将无法领导经营。在创业过程中，创业者应该明白，一些专门技术如生产过程工艺等需要系统的训练，其他的公司管理知识，是可以触类旁通的。创业者应该经常性地不断深入学习本行业的专业知识，并浏览分析各种有用的信息。在管理方面，如今市面上有很多有关企业管理的书籍，创业者可以从中不断汲取知识，学习他人成功创业的管理经验，并分析其不足，摒弃其不适合自己企业的思想。
创业管理的重要性
任何企业，在规模壮大以后都会产生一些类似的改变：企业的管理更依赖条规，不认识的人会越来越多，交流不能再像过去那样总能面对面。创业的激情和企业的活力很容易在这种转变中泯灭掉，这或许是创业者必须面对的挑战。
从一个人的小作坊发展到颇具规模的大公司，企业在很多方面都会发生巨大的变化。将初创时的忙乱与紧张和如今规范条理的管理对比一下，很多创业者都会有如下发现：决策程序变了，从依靠个人灵感，或非正式的协商，变成理性、规范的分析和讨论；公司文化变了，过去大家像一家人，现在却是公事公办；过去随时可以开会，现在要预约；管理结构复杂了，过去总经理直接管所有的人，现在只能管少数几个高层经理，等等。
管理大师彼得·德鲁克指出了企业管理运营的真理所在：企业的好坏无所谓大小，不在其规模上，而在于其是否有与规模相适应的良性经营管理机制。不同行业、不同规模、不同发展阶段和不同历史背景的企业各有适合于自己情况的企业制度，而没有普遍适用的标准模式。一种企业制度安排是否优越，就看它能不能够降低交易成本，有利于企业的发展。一个创业者运作一个新兴小企业，随着企业的逐步发展壮大，创业者的领导、管理能力也在逐步加强，公司的管理运作机制渐渐形成，这样下去公司就会走上良性扩展的道路。如果公司一味地扩展其规模，创业者的能力、公司经营管理机制却并未同时得到加强，那么公司一定会遇到危机，甚至一败涂地。
创业管理对于创业企业的重要性，可以用海尔集团的“抗斜坡球”理论来说明。海尔的“抗斜坡球”理论告诉我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种压力。如果没有一个向上的大于这种压力的推力，球就一定会往下滑。为此，海尔要求职工“日事日毕，日清日高”，全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理。海尔之所以能持续地取得巨大的成功，在快速发展的同时避免了“猝死”的命运，这种强化基础管理的管理模式功不可没。
对于创业企业来讲，这个向上的推力，除了创业者强大的向上的冲劲之外，主要就是强化创业管理。公司的管理和运作与其说是产品、资金的运作，不如说是人的运作。创业者所要思考的惟一重要问题应该是如何识别人、如何激励员工、如何团结员工全心全力地为公司工作。创业者在企业初创时，一定要有吸引员工的人格魅力，让员工热情地为你工作。在企业或公司逐步壮大时，创业者再考虑建立一整套适合于本公司的管理机制。事实上，世界上没有任何两家公司的运作机制相同，也没有任何两个企业家的成功经历相同。世界上并不存在一剂灵丹妙药，创业者要做的是认认真真做事，全身心投入企业中去，在企业的运作中去观察、去体悟，去逐步形成一套适合于本公司的管理经验。
创业管理的主要特征
创业者要成功一番事业，必须经过创业管理阶段，必须学会运用创业管理方法。与稳定成长中的企业的经营管理不同，创业管理是白手起家，基本上依靠自有资金，使新企业、新事业开始赚钱并进入良性循环的管理方式。智网上署名佚名的《创业管理是职业经理人的基本功》一文，认为创业管理有以下几个主要特征。
首先，创业管理是“以生存为目标”的管理方式。创业者的首要任务是从无到有，把自己的产品或服务卖出去，掘到第一桶金，从而在市场上找到立足点，使自己生存下来。在创业阶段，生存是第一位的，一切围绕生存运作，一切危及生存的做法都应避免，最忌讳的是在创业阶段提出不切实际的扩张目标，盲目铺摊子、上规模。那么什么是生存的来源呢？只有赚钱。赚钱是创业企业生存的惟一来源，赚钱是创业管理的首要目标。在创业阶段，亏损、赚钱多次反复，直到最终持续稳定地赚钱，才算是度过了创业的生存阶段。在创业阶段，把赚钱作为惟一标志，还因为只有开始持续地赚钱，才能证明新事业探索到了可靠的赢利模式，因此才有了追加投资的价值。创业者要超越已有的竞争对手，一定要探索到新的成功的赢利模式，这是创业管理的本质所在。
其次，创业管理是“主要依靠自有资金创造自由现金流”的管理方式。现金对企业来说就像是人的血液，企业可以承受暂时的亏损，但不能承受现金流的中断。自由现金流一旦出现赤字，企业将发生偿债危机，可能导致破产。自由现金流的大小直接反映企业的赚钱能力，它不仅是创业阶段也是成长阶段管理的重点，区别在于对创业管理来说，由于融资条件苛刻，只能主要依靠自有资金运作来创造自由现金流，从而管理难度更大。创业管理要求创业者必须锱铢必较，像花自己的钱那样花企业的钱，千方百计增收节支、加速周转、控制发展节奏。
第三，创业管理是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理方式。新事业在初创时，尽管建立了正式的部门结构，但很少有按正式组织方式运作的。典型的情况是，虽然有名义上的分工，但运作起来是哪急、哪紧、哪需要，就都往那里去。这是一种种看似“混乱”，实际是一种高度“有序”的状态。企业每个人都清楚组织的目标和自己应当如何为组织目标做贡献，没有人计较得失，没有人计较越权或越级，相互之间只有角色的划分，没有职位的区别，这才叫做团队。这种运作方式培养出团队精神、奉献精神和忠诚。即使将来事业发展了，组织规范化了，这种精神仍在，成为企业的文化。
第四，创业管理是一种“创业管理者亲自深入运作细节”的管理方式。创业者大都有过这样的体验：曾经直接向顾客推销过产品，亲自与供应商谈判过扣点，亲自到车间里追踪过顾客急要的订单，在库房里卸过货、装过车，跑过银行，催过账，策划过新产品方案，制定过工资计划，被经销商骗过，让顾客当面训斥过，等等。由于对经营全过程的细节了如指掌，才使得生意越做越精。创业者不仅要做好大事情，而且也得注重小事情。“细节是魔鬼”，因为一些细节小事的失误一不小心就有可能酿成大事。戴尔说他正是从戴尔计算机公司经营之初每周一次的顾客辩护会上了解到这一点的：
“如果你经常参加这种会议，你很快就会注意到一种倾向：所有的怨言都是抱怨一些对企业来说‘很小的事情’，比如电源线是否入箱，箱子是否容易打开，我们是否会像保证的那样送货等等。我们开始意识到顾客们对我们所认为的‘大事情’似乎并不那么关心——比如产品特征，所应用的热门技术——也许是这些‘大事情’早就很令人满意了的缘故。我们吃惊地发现对我们的顾客而言，小事情就是大事情。”
注意小事情其实也不需要创业者花费过多的精力，你可以要求你的管理人员和员工一起努力做到这一点。戴尔认为，经营的关键是你期望的高低。你可以为你自己和你的员工设立一个有难度的目标。
最后，创业管理是彻底奉行“顾客至上，诚信为本”的管理方式。创业的第一步，就是把企业的产品或服务卖给顾客，这真是一种惊险的跨越，如果不是顾客肯付钱，怎么能收回成本还加上利润？企业是发自生存的需要把顾客当作衣食父母的。经历过创业艰难的创业者，一生都会把顾客放在第一位。再有，谁会借钱给没听说过的企业？谁会买没听说过的企业的东西？谁会加入没听说过的企业？企业靠什么迈出这三步？靠的是诚信，也只有靠诚信。所以，一个企业的核心价值观不是后人杜撰的，是创业阶段自然形成的。创业管理是在塑造一个创业企业。
创业管理中的二八定律
二八定律，对创业之初的创业管理者来说非常神奇而有实效。根据该法则，通常20%最重要的事情占公司整体业绩的80%左右。这就启示创业者，不要把精力平均放在每一种事情上，应该集中精力去做最为重要的一些事情，将这些占整体20%左右的最为重要的事情做完了之后，公司80%左右的问题就会迎刃而解。创业者在日常工作中要时时思考哪些问题是属于20%的部分，例如企业初创时，扩大客户群是公司最重要的事情。
当然，创业者不必过于担忧自己的某些专业知识欠缺。其实在管理上，只需学会20%左右的知识便足以应付公司80%的情况。在公司的日常管理以及公司的战略运作上，创业者需要的不是一些高深莫测的大道理、新观念、新概念，而是需要一些踏踏实实，切合实际的解决问题的方法或方案。
创业者不应该事无巨细，而是应将精力放在关键问题上，抓住管理中的重点，包括经营骨干力量、关键的环节、重点的产品、关键的信息项目、重要的客户等等。
我们已经明白，用20%的付出，就能获取80%的回报。在公司管理中，要运用二八定律来调整管理的策略，首先就要看清楚公司在哪些方面是赢利的，哪些方面是亏损的。只有对局势有了通观的了解，对公司做一次全面的分析，细心审视公司里的每个细微环节，明确自己企业中20%的经营要务是哪些，才能对症下药，制定出有利于公司发展的管理策略。
在企业经营中，少数的人创造了大多数的价值；获利80%的项目只占企业全部项目的20%。因此，你应该学会时刻关注那些关键的少数，时刻提醒自己是否把主要的时间和精力放在关键的少数上，而不是用在获利较少的多数上。
简而言之，在经营管理上，二八定律所提倡的指导思想就是“有所为，有所不为”，其精髓就在于使那些重点经营要务得到突出管理，确保重点突破，进而以重点带全面，取得企业整体经营的进步。如果在许多事情上总是一概而论、不分主次，认为企业内所有的一切都应该倾注全部的精力，结果耗费了80%的资源和精力，却只产生20%的价值。
在创业管理中，产品质量管理非常重要。提高产品的质量管理在经营管理中应该占第一位。一个成功的企业，产品品质一定要摆在第一位。经营者首先想到的，不是如何降低成本，而是如何提高产品品质。只有产品品质提升了，顾客才会购买。因为在价格相差不多的情况下，顾客要买就买最好的，他们不需买次的产品。提升了产品品质，也意味着开拓了市场，增加了收入，他们再把钱投入到产品品质当中，如此良性循环，是他们成功的秘诀。
在品质管理中，公司的上上下下都应该知道产品品质第一。只有在良好的品质基础上，才能再讲服务，讲求竞争策略等其他活动。品质管理的目的是达到产品零缺陷。如品质管理有缺陷，产品品质有问题，而想竞争策略，大做广告，争创名牌等，都是没用的。
因为品质的问题，一个公司常常收到很多退货。如果对这些退货进行分析，你就会发现，在很多情况下，一小批不合格的产品导致了大量的退货。问题的关键在于20%的瑕疵导致了80%的品质问题。正是由于这一少部分瑕疵，使大量的产品受损。
所以，在品质管理中，应该把主要工作放在寻找那些“关键少数”瑕疵的来源上，抓住关键的点，全力克服解决，而不必一次性将所有问题都摆在日程上。如果弥补了具有决定性的20%的品质管理缺失，你就可以得到80%的收益。
掌握系统化管理的方法
在企业初创期，企业的管理方式都在企业家的头脑里。等到公司壮大以后，不少一直带领自己亲手创办的企业向前走的企业家，可能并没有想到要适应创业经营上的一些变化。有些人还是靠灵感来决策，还想什么都亲自去抓，结果自己感觉越来越累，事情还做不好。很多时候，他们也许会感到，自己已经成了企业发展的最大障碍。企业家们应如何适应企业从小到大的转型呢？企业管理的规范化是关键的工作。在创业企业逐步壮大时，创业者一定要考虑建立一整套适合于本企业的管理机制。
企业壮大了以后，创业者以前的管理方法就必须经过整理补充，并想办法把这些管理方式定型，然后传授给公司的管理人员。只有在主要管理人员都能根据公司的管理方式自主地开发和管理业务的时候，公司的规模才可以不断扩大。
创业企业和大型企业玩的是两种截然不同的游戏，从一种游戏转向另外一种游戏几乎等于否定自我。企业的创业者要想成功地完成这个转变，就必须要放弃一些曾经为自己创造辉煌的思想、经验、技巧和方法。而且，放弃的时间最好选在企业的鼎盛时期。在这个时期，企业较强的赢利能力和良好的融资环境为转型中不可避免的失误预留了空间，被更换的人员也比较容易被安置。但这时候的问题是企业内部阻力会比较大，当一切都很顺利时，人们不会轻易改变做事的方法。这时企业的创始人就必须做一个选择：要么坚决地转型，自己打败自己；要么等别人来打败你，逼你转型。问题是后者留给企业腾挪的空间和时间有限，转型难度也就比较大。
有很多公司的高层管理人员以被誉为优秀的“消防队员”而自豪，但这似乎并不是好事，至少在一定程度上体现了公司在管理规范化和系统化上的匮乏。
要做好系统化管理，企业家们要在主观上意识到它的重要性，同时，还必须掌握系统管理的方法。公司在建立管理系统的过程中，企业家必须亲自学习有关的方法，并全程参与政策和流程等的制定，只有这样建立的系统才会有效。另外，更重要的是企业的管理者和员工必须认真地执行。
另外，在创业与发展过程中，企业界流行着不少的管理定律。你可以查看一下，其中大大小小的管理定律不下于100条。在这里，我们提一下企业发展中一条最基本的原则——奥卡姆剃刀，说的是企业经营管理应该遵循“简单是一种美”、“简单至上”原则。奥卡姆剃刀揭示的简单原则是企业持续成长的秘诀，它们应该始终贯穿于企业的经营活动中。
仔细考察和分析，当今世界最富实力的公司，几乎都遵循“简单至上”的原则。如微软多年来一直做Windows系列办公软件，英特尔公司认真做芯片，戴尔做好自己的电脑直销，美国有线电视致力于滚动新闻的制作和发布。
这里还有重要的一点，因为创业时期创业者人手相对来说都比较少，时间精力都有限，管理中的简单原则便显得更加重要而实用。因此，简单原则是企业发展壮大的最基本而又最有实效的原则。可是许多企业并没有领悟这条“基本原则”，一味追求多元化，盲目贪大求全，一会儿开发房地产，一会儿做手机，最后什么都做不大，也永远做不大。
