在适度授权的同时，还是赋以相应的地位和名誉。名不正言不顺，即便被授以大权，也难以开展工作。譬如让一个全权负责某一项目的开拓工作，却没有赋予相应的职位，他又怎么能很好地开展工作呢？对于取得一定功绩的人员，却没有授予一定的荣誉，如此，一来其部属不听安排，二来其人自己心头也难以真正放开。没有相应的地位名誉，想想自己又何苦来着？
天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。名利二字，从来就和人紧密纠缠，牵扯不尽。人们追寻事业，求取工作，也离不开名利二字。因此，领导者也要善于满足部属追名逐利的欲望，赋以名誉，授以实权，以此调动下属的积极性。
领导者的主要任务，就是管人治事。现代社会中，领导者大多具备突出的才干，不然也当不上领导。但是同为领导，业绩和成就却有较大的差异，其根本原因就在于管人艺术的高低——“善管人者，指挥若定，左右逢源，一呼百应”，被管的人也心甘情愿，心悦诚服。做事有了“人心”的基础，企业自然会蒸蒸日上，一帆风顺。而不善管人者，捉襟见肘，顾此失彼，焦头烂额，企业人心涣散，一盘散沙。二者的境况天差地别，实与权誉名利的运用有着微妙的关系。
唐太宗经历过隋朝末年的动乱，鉴于隋朝倾覆的教训，他决定改革官制，坚持“官在德人，不在员多”的方针。唐太宗治理国家，善于提升真正有才德的人才，授之以实权，让他们各负其责，因此获得了贞观之治的成就，开创了大唐的良好局面。
比如房玄龄处理国事总是孜孜不倦，知道了就没有不办理的，于是唐太宗任用房玄龄为中书令。中书令的职责是掌管国家的军令、政令，阐明帝事，调和天人。入宫禀告皇帝，出宫侍奉皇帝，管理万邦，处理百事，辅佐天子而执掌大政，这正适合房玄龄“孜孜不倦”的特性。
大臣魏征常把谏诤之事放在心中，耻于国君赶不上尧舜，于是唐太宗任用魏征为谏议大夫。谏议大夫是个很特殊的职位，职责是专门向皇帝提出意见，既无尺寸之柄，但又权力很大，其重要性完全取决于谏议大夫是否勇敢、是否善于劝谏，其意见皇帝是听还是不听。众所周知，魏征为人忠诚、耿直、不畏权威，但由于宫廷内部的权利斗争，原本并不为李世民所用，而且还有不小的过节，但李世民即位以后不计前嫌，而破格提拔魏征来谏议大夫。魏征果然不负厚望，大胆犯颜直谏，指出唐太宗施政的得失，纠正了其许多过错。
既然唐太宗善于在不同的位置上安排适当的人才，所以大家都对能做到兢兢业业，为国是效忠。而每当有什么事情需要朝臣开会商议时，前来参加大会的人对他都非常尊重，只要他一发言，大家都异常虔诚地洗耳恭听。看到大家非常投入，唐太宗显得兴致勃勃，他问大家：“你们说，隋文帝这个皇帝怎么样？”
一位非常熟悉中国文化的日本学者说：“隋文帝勤勉治国，批阅全国的书表奏章，往往从黎明直到日落西山。隋文帝召集大臣们进宫议事，常常忘记时间，到吃饭的时候还没有完，就命令侍从把饭送上来，边吃边议事。”
唐太宗开怀大笑，爽朗地说：“你们只知其一，不知其二。隋文帝总怕大臣对他不忠心，大权小权一人独揽，什么事都由他一个人做主，不肯交给下属去办。他虽很辛苦，事情不一定办得好。大臣们摸透了他这个脾气，都不敢直言，常常是顺着他的心思说话，口惠而实不至，我可不敢像隋文帝那样。天下各种事情，都由皇帝一个人来决定，那怎么能行呢？如果皇帝一天处理十桩事，就说五桩事处理得尽善尽美，另外五桩处理得不好，一天出五条差错，日积月累，年复一年，谬误积起来，岂不是要毁坏国家吗？官以能任，把事情交给有才能的人办，自己高瞻远瞩，专事考核官员的功过，于国于己不更好吗？”
唐太宗的用人实践及用人理论给为我们呈现了适度授权的意义，这些道理在我们现代的社会对人的管理中同样可以借鉴。领导者的主要工作是什么？那就是领导，是引导，懂得从战略高度将组织的总目标分成若干个子目标，然后授权予适合的人去实施。领导者应尽可能地授权，把你不想做的事，把他人能比你做得更好的事，把你没有时间去做的事，果敢地托付给下属去做，尽人之才，尽人之智。只有这样，你才能不被琐碎事务所纠缠，而有充足的时间思考和处理更为重要的事情。我们来看下面这个用人授权的例子。
比如，在企业中如果你仅是学会怎样分派工作并追踪进度，这虽然稍稍减轻了你的工作负担，但是所有的决策过程仍全部推给了你。员工们很快地学会了你偏好以“我的方式”做事，他们会不断地前来问你什么才是你所希望的，向你询问具体应当怎么做，并要你不断提供咨询。如此一来，你花在这些事情上面的时间将有增无减，而“授权”工作的方式最终未能见效。
领导者如果不懂得适度授权，会让你的下属产生你不信任他们的感觉。譬如你要求员工早请示、晚汇报，一举一动都须征得你的同意，这样就会限制他们的积极主动性，他们会一直在等待你的分派，什么工作都会推给你去做，无形中增大了你的工作负担。
某电子公司要准备一项盛大的年度商展，要展示新产品并接受订单，所以必须拟定最好的参展计划。为此，请了一位沟通协调专家主控大局。这位专家在这方面的专业备受推崇，而且索酬也很高。他花了几个星期准备摊位、宣传物及展示品，但他不告知总经理正在进行的步骤。当总经理发觉距离商展揭幕只剩两个礼拜时，就要求他简短地报告他的参展计划时，发现他的报告竟与公司以往所做的截然不同。对此，总经理自是不同意他的计划，并坚持他必须加以调整。
但是，一切都已太迟，距商展开幕时间太短而无法做任何调整。总经理手下的几位经理也跟他说，他们十分喜欢这个新的参展计划，所以，虽然总经理几乎要取消这次的商展，还是勉强同意继续进行计划。总经理心中原本想说：“看吧！我早告诉过你们这计划不会成功。”但最终还是没有说出口。出乎总经理意料之外——公司办了有史以来最棒的一次商展！增加了40%的订单，公司的摊位是会场中最耀眼且很受欢迎的主角。
但当商展结束，一行人回到公司之后，这位专家就要求离去——他说他无法在这种处处受制约的环境中工作。
上面的故事中，由于总经理“全权负责”的作风，公司便留不下一位非常了不起的专家。同样可以想见，这个公司在行事方面的风格，在创新方面的能力。授权，能够调动员工的积极性，充分发挥他们的才能。对此，前通用电气公司CEO韦尔奇曾说：“过去，我们的管理人员习惯于对员工指手划脚，指示他们做这做那。‘听话’的员工们按时按量地完成任务，但也不会自觉自愿地多做些什么。自从他们得到授权之后，情况是如此不同。我们常常惊讶于员工主动完成任务的积极性。有那么多的事情，管理层甚至没有想到，但是我们的员工不仅替我们想到了，而且还默默地做完了，实现了。”
对人类思想最有影响的中国哲学家之一的老子提出了“无为而治”的管理思想，它指出，做到了“无为”，实际上也就是“有为”。不仅是“有为”，而且是“有大为”。当然，“无为”不是叫领导者完全撒手不管的意思。它必须有两个先决条件，第一是制度的运行和个人礼义修养有很高的水平，第二是百姓的衣食住都必须充裕供应，不虞匮乏。其实，“无为而治”的精髓只是人力本身的“无所作为”，但制度本身则运行不违。当然，无为而治还有一点，那就是在高位者自己虽然“无为”，但他善于在重要职位上安排合适的人才，并且能做到大度授权。
我们要注意，在适度授权的同时，还是赋以相应的地位和名誉。名不正言不顺，即便被授以大权，也难以开展工作。譬如让一个全权负责某一项目的开拓工作，却没有赋予相应的职位，他又怎么能很好地开展工作呢？对于取得一定功绩的人员，却没有授予一定的荣誉，如此，一来其部属不听安排，二来其人自己心头也难以真正放开。没有相应的地位名誉，想想自己又何苦来着？
拿破仑的军事天才令世人叹服，而善用“名利”二字，也是他统帅军队的一大绝招。他定制了荣誉勋章，颁发了一万五千个给他的部下，又把十八个将军升为“法国元帅”，此外，他更是自己称自己的军队为“无敌陆军”。当有人批评他，说他用“玩具”捉弄摆布饱受战争洗礼的老兵时，拿破仑答道：“人就是被玩具所统领的。”
事实上，虽然有人或许对拿破仑此举有所微辞，但又有哪一个在战场出生入死的将士，不为身上挂上几个荣誉勋章，家中藏有荣誉证书而自豪呢？也正因如此，他们才能向着拿破仑的战刀所指的方向，奋不顾身地直冲向前。
