众所周知，一个组织的成败往往取决于组织领导的魅力、魄力、预见力，如果只是公司领导阶层对于自己公司的发展成竹在胸，自信满满是远远不够的，更重要的是，让整个团队都能感受到领导者的这种自信，并且确切的知道这并非是盲目自信，而是可以通过很多切切实实是细节，真切感知到的，这样，公司的员工就会对正在经营的事业有一种可贵的参与感和强烈的认同感，而对于如何让自己的团队感受到自己对于公司前景的自信，产生这种强烈的认同感，马克·扎克伯格很有自己的一套。
培养同事们对于事业的认同感，扎克伯格有着独到的观点，他知道要想让Facebook发展壮大，首先需要他选拔符合这个团队的精神的人加入进来，这充分体现了他善用人才的特点。扎克伯格在用人方面很注重人才的两个特性：一个是高智商，另一个同样重要，就是对事业的认同感。高智商的员工有着很强的可塑性，有挖掘不完的潜力，可以通过培养成为行业的领头者。而对事业有认同感是一种更为难得的品质，因为这样的员工更加知道自己的定位在哪里，他们往往投入极大的热情在工作上。扎克伯格正是抓住了人才的这两个特性，有选择性地进行人才筛选。
容易培养的认同感的人才永远都是最有限考虑的，具体来讲，缺乏工作经验，但聪明过人的人与一位有10年工作经验的软件工程师相比，扎克伯格更需要前者。因为在扎克伯格看来，如果一个人做了10 年软件工程师，那么他可能这辈子都会做这行。这样的人很能干，对公司也是很有帮助的。但是，这些工程师因为在之前的环境浸染太久，思维方式和办事习惯难免会留下原来的固定痕迹，对于融入Facebook的团队有着一定的障碍，而这样的隔阂，对于团队认同感的建立和公司的发展，都有着很不利的影响。而高智商的人才虽是新人，却能够快速地接受和学习新事物，在短时间里做很多事，迅速的融入Facebook这个大家庭，就像一张白纸，充满了期待和未知性，让他们建立团队认同感相对来说简单很多，而这往往是经验丰富的人所达不到的。
所以，对于事业有强烈认同感的员工，扎克伯格是非常重视的。他说：“一个人无论多聪明并极富效率，但如果缺少认同感，他不会真正努力。”扎克伯格在斯坦福挑选的几个工程师，都没有多少工作经验。但是他们都绝顶聪明，同时很想从事这个行业，愿意从最基础的工作做起，譬如创建Facebook相册。扎克伯格认为，这些对事业有认同感的有才之士比很多资深程序员更具价值。
扎克伯格这样的用人理念是很适合培养员工认同感的，因为一些管理学家将企业管理分为两个阶段，第一个阶段，企业把决策者的思想变成了规章制度，要求每个人严格执行。问题是，规章制度的管理要设计并实施，监督的成本很大，也容易引起员工的反感，效率也不高。而第二个阶段，也就是事业认同感形成的阶段，企业强调的是对员工认同感的培养。也就是说，要在企业内部创造一种体现经营思想、发展理念的心里文化，让每个人在认同的基础上自觉行动，带来高效率。
其实，无论在经营观念，企业文化还是人才选用上，马克·扎克伯格都很注重事业认同感的培养，时刻把自己的行动准则传达给了自己的员工，并以他充满活力的创新思维领导着Facebook。在管理机制上，他的管理方式新颖独特，看起来让人很难理解，但实际上很有规则和技巧，这种有组织无纪律的创新管理方式的关键，就是让团队成员形成一种对于自己所从事的事业的强烈认同感，这也是扎克伯格独具特色的领导模式。
只有创业者内心的精神力量非常强大，坚信自己所做的事业是一件有益于他人，有益于社会的有意义的事情，团队成员们才能感受到你的这份热情，从而产生一种对于事业的认同感。所以创业者必须用自己的坚持和热情赢得其他成员的信任和拥戴，众人才会乐于听命于你，即使不发号施令，也乐意追随你做事。？可见，团队并不是一群人的机械组合。一个真正的团队应该有一个共同的奋斗目标，成员之间的行动也是相互依存，相互影响的。只有这样才能更好地协助合作，追求集体的成功。扎克伯格就在管理团队上将自己的理想、人格和价值观融入到公司的精神之中，使 Facebook成了一个独立而团结的队伍，有着一种对于事业的强烈认同感，也使得Facebook的全体员工在这种认同感的带动下，变得越来越有活力，有干劲。
“青年创业路标”
团队认同感是现代企业精神的重要组成部分，企业中的职工之间的关系，虽谈不上什么生死之交，但一定要做到风雨同行、同舟共济。没有团队紧密合作的认同感，仅凭一个人的力量，无论如何也达不到理想的工作效果。只有通过集体的力量，充分发挥团队精神才能使工作做得更出色。
Facebook之所以会如此出色地屹立在互联网行业，也是因为它有强大的团队力量在支撑。领导好自己的团队便赢得了行业竞争中的优胜地位。培养团队的力量，让团队为企业利益服务这是最为明智的管理策略，也是每个创业者都需要注重的工作。
