行为科学中有一个著名的“保龄球效应”。说的是两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了七只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了七只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的三只也打倒。
教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有三只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你怎么就看不见我已经打倒的那七只。
结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员则成绩一次不如一次。
这个效应告诉我们，赞赏和批评其收效有多么大的差异。
每个人在得到他人的肯定和赞赏时，都会心情愉快；而面对指责时，情绪不佳，不自觉地为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。
一个成功的领导者，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励下属发挥创造精神，帮助下属解决困难；相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的领导者，也许真的能够击败他的下属，但是，如此一来，又有哪个下属会心悦诚服呢？杰克在美国加州经营着多家超市，每个月都会和不同分店的经理开会。在举行会议时，杰克通常会发表半个小时的讲话，让分店经理知道正在发生的事，以及公司对他们的期望。
一年夏天，由于市场疲软，杰克的几家超市业绩持续低迷。某星期初，杰克收到了最近一期的业绩报告。从业绩报告上威尔逊发现，虽然业绩改善不是很显著，但的的确确已有了进步。于是杰克在会议开始，便极力表扬业绩有进步的超市经理，表扬他们工作有方。
杰克表扬的话还未说完，受肯定的效应便产生了。每位经理都显得神采奕奕，充满奋斗的激情。杰克的话音刚落，一位超市经理便主动站起来发言。他向杰克表示，他也打算在超市实行一些新政策，力求在下一个季度获得更多利润。随后，其他的超市经理也相继发言，表明自己的决心和解决方法。这在以前是从来没有的。
以前开会，都是杰克在讲话，每位经理都安静得像一尊尊雕塑，而今天对经理们工作成绩的小小肯定，使杰克不需要询问，经理们便主动让问题浮出水面，并设法去解决它。这一良好的结果是杰克在讲话之前完全没有料到的。积极的评价比消极的评价更有助于下属改正自己的过错。当下属在工作中出现失误与过错后，如果领导者只是一味地批评指责，就易引起下属的逆反心理，甚至导致其破罐子破摔。相反，如果此时领导者能够首先肯定下属积极的工作态度，然后再与下属一起找出产生失误与过错的原因，引导其总结经验教训，不仅会使下属心悦诚服地接受批评，而且有助于下属坚定战胜困难的信心和决心。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说，“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法是赞赏和鼓励。”而卡内基更是身体力行，甚至在自己的墓碑上也不忘称赞下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。”
心理学家研究证明，积极评价与消极评价之间具有不对称性。被消极评价的人不会简单地减少做坏事的心思，充其量，不过是学会了如何逃避处罚而已。我们常常听到这样的议论：“干工作越多错误越多。”潜台词就是：为了避免错误，最好的办法是“避免”工作。这就是消极评价的后果。而积极评价则是一项开发宝藏的工作。受到积极评价的行为会逐渐占去越来越多的时间和精力，这会导致一种自然的演变过程，员工身上的一个闪光点会放大成为耀眼的光辉，同时还会“挤掉”不良行为。
因此，在一个企业中，领导者更多的应该是认可他们身上有价值的特点，给予积极的评价，即便需要批评，也要放在赞美之后。这样才能促进下属的工作欲望，激发下属的潜在才能。
知而思之：
用好赞赏的技巧，关键是把你的注意力集中到“被球击倒的那7只瓶”上，别老忘不了没击倒的那3只。要相信任何人或多或少都有长处、优点，只要多用积极的绩效评价，少用消极的绩效评价，你就会看到神奇的效力。
