1939年，谢国民生于曼谷，父亲是著名的旅泰侨商谢易初。优越的出身，让他从一开始就奔向一个美好的未来。
毕业后的谢国民正式到父亲创办的正大集团任职。这个二十多岁的年轻人吃苦勤奋，身上没有富家子弟常的骄气，并且在工作中显露出了卓越的组织管理才能和深谋善断的企业家气魄，给父亲留下了极佳的印象。
五年后，谢易初把正大集团的大权交给了谢国民，那一年，刚刚29岁的谢国民成了一个大型企业集团的掌舵人。
作为一家农牧业企业，正大集团很早就与农业有深厚的渊源。想当初，创始人谢易初到南洋谋求生路，父亲谢锡生就指点他到泰国。因为，那里是一个农业国度，而且谢易初从小就喜欢园艺种植。这一切，似乎预示着谢易初的理想可以在泰国实现，也决定了正大与农业的天然联系。
到了谢国民这一代，他从父亲手里结果正大集团的权杖，表现出一个勇于开拓的进取型企业家的作风，仍然始终坚持农业的经营特色。正大集团在他的领导下，继续向农牧工商的方向高速发展。
1971年，正大集团与美国的爱白益加公司合作，开始了快速发展的历程。
20世纪80年代的泰国，每年平均屠宰五六百万头肉猪，其中有120万到150万头是正大集团属下种猪公司提供的种猪。另一方面，正大“一条龙”的养鸡模式由于少了中间商的盘剥，农户的养殖成本降低了，鸡肉的价格也大幅下降，这让泰国人吃上了价廉物美的鸡肉。泰国的鸡肉15年没有涨价，其中“正大鸡”功不可没。
在“2000年世界华人论坛”开幕式上，谢国民发表了著名的演讲，他把自己的“新世纪兴农之道”与五百位代表共同分享。他说：“农业比原子弹更为重要，因为没有粮食人类将无法生存。”
对农业重要地位的判断，对中国农业产业的价值定位，凸显了谢国民站在全球化高端进行市场布局的高瞻远瞩。“农业比原子弹更重要”，这句有些耸人听闻的口号字字珠玑，印证了这位农牧业巨子的非同凡响。
1997年开始的“亚洲金融风暴”，开始于泰国。到1997年12月底，泰铢贬值65.92%。一时间，正大在泰国这个风暴的核心陷入了危机。
谢国民大力调整中国区的业务，陆续关闭了几家长期亏损的企业，辞退了相当一部分外籍高薪主管。此外，还将原来各个企业以及“诸侯式”区域管理机构的权限上收，加强总部权力的同时对下属企业实施垂直管理体制。不仅如此，谢国民吸取以前正大做房产只做商业购物广场不做居住楼的教训，将目光投向了内地城市建设。
就这样，谢国民经过一系列风暴式的调整，以农牧业为主的正大集团开始慢慢挽回颓势，重新成为泰国企业的“大哥大”，被业界认为是泰国“最值得模仿”的企业和“最有潜力”的企业。
作为世界500强企业，正大集团有着诸多成功经验值得许多生意人学习。而在如何投资和发现中国市场机会方面，当家人谢国民也毫不吝啬透露自己的经营心得。关于投资，谢国民和他领导的正大有许多成功经验，其中最有代表性的有三点：（1）高起点，（2）延展性，（3）抓政策。
谢国民带领正大投资中国内地，离不开他熟稔的政商关系驾驭技巧。顺应国家政策而动，则是他投资的重要行动原则。
投资决策，不是空中楼阁，都要有切实的依据可以遵循和参考。谢国民领导的正大投资内地，关注着每个地区的发展政策变化，一旦机会来临他就抢上前，顺势而为，结果轻松就赚到了钱。
如何培养和教育孩子，是每一位富豪头疼的事情。谢国民的主张是：“应当把孩子放在师傅的脚边，而不是立刻让他们做老板。”为此，他聘请了沃尔玛的前任副董事长阿尔文·约翰逊（AlvynJohnson）担任易初莲花中国区的董事长，然后安排儿子谢汉文担任该公司的总裁。显然，这是刻意而为之，显示了一个老父亲的良苦用心。
血浓于水，挣下了一份家业，每个人都想让孩子延续自己的事业。但是，孩子是否胜任，能否撑起整个局面，才是关键。
谢国民没有直接把孩子扶上权力的宝座，而是把他们放在管理能力、经营才能的高层管理身边，让他们接触公司的业务，体验管理的真谛，检验他们的兴趣爱好。一旦孩子有能力、有兴趣接任家族产业，就他们水到渠成地接班，否则就另作安排。这实在是一种高明的策略。
