搞活内部管理 开创博物馆工作新局面——从虢国博物馆的实践谈中小型博物馆如何激活内部管理
田双印王治国
激活内部管理是博物馆加强职工队伍建设，充分实现其社会效益和经济效益的重要手段，而建立良好的绩效考评和奖惩机制，对中小型博物馆来说则不失为一个重要的举措。虢国博物馆开馆伊始，为激活内部管理，就尝试这样做。经过几年的实践和不断完善，绩效考评奖惩机制收效明显，不仅促进了各项工作上水平、上台阶，而且也在三门峡市文化系统各单位得到了推广。笔者结合三门峡虢国博物馆例子，浅谈中小型博物馆如何激活内部管理。
一、立足实际制订实施绩效考评奖惩机制
1、建立绩效考评奖惩机制的由来。我国的博物馆作为公益性的文化事业单位，经过几十年的大发展，取得了巨大的成就，在社会的全面协调和可持续发展中扮演着越来越重要的作用。然而，由于历史的原因，我国的博物馆数量上不多，质量上更是参差不齐，在管理运行中也存在着诸多问题，造成博物馆体系结构不合理，社会功能不健全，服务水平差，观众覆盖率低等等。在这诸多的问题中，我们认为，人的问题是最主要的问题。我们文博行业往往给人留下观念陈旧的印象，由于改革的步伐远远落后于社会其他行业，进入人员多由上级决定，职工大多是终身制，造成人员能进不能出，能上不能下，博物馆真正需要的人进不来，不需要的人一大堆；造成会做事的人忙个不停，还不落好，不会做事的人闲个不停还闹意见。形成了干得干，看得看，看得给干得提意见这种不良现象。这种大锅饭的分配机制，造成职工工作积极性不高，不思进取，不求创新，使得博物馆在市场经济条件下困难重重，难以有所作为。
虢国博物馆是建立在三门峡虢国高级贵族墓地遗址上的一个地市级专题博物馆。2001年4月正式开馆。尽管是一座新博物馆，但虢国博物馆仍然存在博物馆行业的通病。我们参照兄弟博物馆初步制订了一整套规章制度，运行一段时间之后，发现：其一，职工们明显缺乏昂扬向上的竞争意识、进取意识、创新意识；其二，年终的评先、评优，一些平时表现较好的职工可能落选，而一些平时表现不怎么好的职工因较好的人际关系而高票入选；其三，一些平时表现较差，错误不断的职工无法给以辞退处理。这些情况，对馆领导班子触动很大。在自收自支体制、市财政不给一分钱的情况下，如果不改变传统的管理机制，虢国博物馆就会失去生机和活力，因无法维持运转而出现关门的境地。因此，虢国博物馆领导班子下决心从搞活内部管理入手，进行体制改革和内部管理模式创新，尝试创建一个奖勤罚懒，奖优罚劣，使优秀人才脱颖而出的考评机制，作为职工评先、评优、奖金发放、工资晋级、职称评聘、入党、聘干、末位待聘、辞退等的主要参考依据，以促进工作效率和服务质量的全面提高，从而增强发展活力，实现两个效益的双丰收。在建立岗位责任制，实行竞争上岗的基础上，统一思想，广泛征求职工意见，以“百分制”为基础的绩效考评奖惩机制，于2002年出台并在虢国博物馆全面推行。
2、立足实际实施正确的绩效考评奖惩机制。作为中小型博物馆的职工，每个人员在馆里的表现，主要体现在德、勤、能、绩四个方面。虢国博物馆就从这些方面入手采用百分制的方法，对馆每个职工的日常表现即政治思想、组织纪律、责任目标、工作成绩等逐一分解进行量化计分，做得好的加分，做得差的扣分，每月每个职工的得分张榜公布，年终累计，每个职工的全年总分就出来了。谁表现好，谁表现差，在总分排序中一目了然。对表现好总分排在前面的，大力奖励，规定每年的先进、优秀人选，就在全年绩效考评总分排名中第一名向后逐一确定。工资晋级、职称评聘、入党、聘干、福利奖金发放也以此为依据。排序前十名者年底福利、奖金是其它职工的120%，使干得好的职工真正得到较多的实惠；做得差的，排序倒数十名者，当年不能评先、评优，不能晋级，不能职称评聘、入党，年底福利奖金只是其它职工的80%。至于排序中的最末一位，除了接受倒数十名同样的惩戒外，在下一年实行三个月的待岗，在待岗期间只发生活费，待岗期满，在各部室竞争上岗，上岗后再恢复原有工资待遇。若竞岗两次还不能上岗及连续两年都是末位者，博物馆就与其解除聘用关系。这一机制的实施，职工们从最初的疑虑、观望，到现在的积极支持、参与，从而使这一举措取得了较好的效果。
二、取得的效果
绩效考评奖惩机制在三门峡虢国博物馆实施几年来取得的显著效果，主要表现在以下几个方面：
1、职工的工作积极性和创造性显著增强。这首先表现在职工们的纪律遵守上。比如，几年来，很少有职工迟到的现象。不论刮风下雨下雪，职工们都能按时或提前上班，有许多职工为了按时到岗，不惜坐摩的、坐出租车；其次，敬业爱岗，钻研业务的人员显著增多。由于绩效考评奖惩机制的实施，许多职工认识到，在普通的岗位上，只要遵守纪律，努力工作，完成责任目标，取得先进的业绩，就能在绩效考评中获得较高的分数，得到实实在在的奖励和实惠，因而下决心竞相钻研本职业务，不再浑浑噩噩，得过且过，从过去的要我学，要我干，变成我要学，我要干。角色的转换，使广大职工的竞争意识、创新意识得到了树立，工作积极性、创造性显著增强。
2、馆兴我荣，馆衰我耻，真正成了全馆职工的共识。绩效考评奖惩机制，涵盖职工在馆工作的方方面面。在实施细则的制订过程中，我们多次召开不同层次的会议，集思广益，广泛听取大家的意见，尽量使其公正、完善。为慎重起见，有的条目，反复四、五次，甚至更多次，才确定下来，广大职工的普通意见得到了尊重。大家人人都来思考这些规则是否有遗漏、是否科学，使这一机制的内容成了全馆职工集体智慧的结晶。由于全馆职工的广泛参与、共同完善，这一举措平稳、顺利地得到实施，并收到了意想不到的效果。广大职工举一反三，对馆里的其它工作，也积极提出合理性意见与建议，全馆职工心往一处想，劲往一处使，汗往一处流，从而使馆兴我荣，馆衰我耻，真正成为全馆职工的共识。
3、促进了各项工作的顺利开展。近几年来，虢国博物馆在三门峡市财政不拨经费的困难情况下，不仅维持住了正常运转，使事业有了发展，还不断赢得了社会各界的好评。先后获得第五届“全国博物馆十大陈列展览精品”、“国家AAAA级旅游景区”、“河南省旅游资源开发与景区管理先进单位”、“河南十佳人文景观”、“河南十佳生态景观”、“河南十大名胜”、“河南省文明景区”、“三门峡市爱国主义教育基地”、“三门峡市三八红旗集体”、“三门峡市青年文明号标兵”等荣誉。取得了河南省“商都杯”全省讲解员大赛一、二、三等奖暨一个全省“十佳”讲解员称号。时任全国政协副主席、中央统战部部长王兆国参观后说：虢国博物馆不仅陈列好，而且管理好，讲解好，并欣然题词“瑰宝”。刘云山、张文彬等领导和专家视察后也给以很高的评价，认为在同类博物馆里是第一流的，作为一个专题性的博物馆，搞的比较好，它的管理、陈列都是一流的。截止目前，虢国博物馆已接待观众150多万人次（其中，免费65万多人次），讲解3万多场次，门票收入700多万元，取得了显著的社会效益和经济效益。虢国博物馆已成为河南省内一个国宝荟萃、风采独具的精品博物馆和三门峡市的龙头旅游景区。
4、符合国家文化事业体制改革的有关精神，在三门峡市文化系统各单位得到了推广。虢国博物馆推行的绩效考评奖惩机制，符合当前党中央提出的全国文化事业单位体制改革的有关要求，经过几年的运作，也取得了实实在在的效果，因而，2006年新年伊始，三门峡市文化局党委作为市文化事业单位体制改革的重大举措，在全系统推广虢国博物馆的做法。各单位参照虢国博物馆的做法，立足实际，制订了自己的绩效考评奖惩机制，运作一年多来，效果明显，全系统干部职工的精神面貌焕然一新，各种成绩不断取得。
三、在实行过程中要注意的几个问题
首先，绩效考评奖惩细则要完善、科学。第一，要尽量涵盖全馆的不同岗位和不同的群体。比如对馆内的专业技术人员，虢国博物馆制定了专业技术人员业绩量化考核办法，从岗位职责履行、参与专业技术课题或项目、学术著作，业务研究文章发表情况等方面进行考核，规定凡量化考核不合格者，直接视为绩效考评排名末位，接受与“百分制”末位同样的惩戒。对于党员群体，虢国博物馆将绩效考评奖惩机制与保持党员先进性活动结合起来，对绩效考评排名倒数的党员，惩戒标准要重于一般职工，督促党员们发挥先进性，通过自己的表现使绩效考评排名尽量靠前，使其它职工学有对象，赶有目标。只有这样，调动全馆职工的积极性，使每一个职工的表现，真正通过“百分制”为主的绩效考评体现出来，施以奖惩，起到人人前进，个个争先，共同努力做好馆里各项工作的效果，才能使全馆的各项工作更有起色。第二，在实施过程中要注意不断总结原有细则的疏漏，不断对其订正，使其更加完善，更加合理。
其次，以“百分制”为主的绩效考评奖惩机制在实施过程中要尽量公正、公平、公开，随时接受全体职工的监督。作为一名普通职工，每一项扣分，加分，都涉及到该职工的切身利益。加、扣的是否合理，计算是否有误，都是职工关心的问题。为此，（1）虢国博物馆成立专门的考评小组，其成员由馆党支部、团支部、工会、妇女组织中推选出大家认可的公道、正派人员担任。办公室利用每周一全体职工例会，公布上周的相关数据。考评小组每月将这些相关数据核实、汇总，一一签上自己的姓名张榜公示，以接受职工们的查询；（2）规则面前人人平等，馆领导班子自觉带头遵守并支持考核小组的工作。馆领导班子成员本职工作做得不到位的该扣分就扣分，丝毫不含糊，几年来，班子每个成员每年都有被扣分的现象。正是馆领导班子带头遵守这些绩效考评的有关规定，几年来，全馆职工在这方面对班子和考核小组成员，没有任何非议。
总之，通过绩效考评奖惩机制的推行，激活内部管理，只是虢国博物馆根据自己的实际在管理上进行的一些探索，尽管取得了一定的成绩，但随着新情况、新问题的出现，也需要与时俱进，不断探索更新、更好的管理方法。因此，只要我们中小型博物馆的管理者，开阔视野，勤于动脑，就一定能找到适合自己单位的激活内部管理的方法来。
（田双印王治国三门峡虢国博物馆）
