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第34章 让下属明确具体目标与方向

目标是前进的方向,是工作的指南。让下属明确目标,是领导管理的职责,也是切实落实的前提,更是有效追踪管理的重要所在。

目标不明确,往往会使下属如同笼罩迷雾一般无所适从,并认为不值得多费力,因为他们根本不知道怎样才算是达到目标。下指令的第一项,就是让下属明了做一件事的目标,使他们知道怎样循着方向走。

企业每提出一个目标,都应该随之提供便于落实的分解目标,否则,再正确的目标也只能成为一个中听不中用的口号。

比如,海尔企业目标就是按“集团——本部——事业部——各职能部——责任部门——个人”方式来分解和细化的。

海尔集团1999年的方针目标是:“实施国际化战略,强化内部市场链,发挥员工的源头作用,整合市场资源,保持高速稳定发展,创立国际驰名的海尔品牌,”这个总目标制定后,各事业部根据集团目标,结合自身发展方向,制订出各自的方针目标,如冰箱事业部的1999年方针目标为:“强化市场意识、危机意识,推广全员互为市场的咬合机制,形成人人超越自我、提高素质、提高效率的氛围,实现产品技术和产品形象的升级换代,推动市场稳步提高,争创国际驰名品牌。”其下属部门也制订出与事业部目标相符又具有自身特点的总目标,层层下达,层层分解,事业部的员工根据工作的不同,也纷纷制订了自己的奋斗计划。

目标分解以后,从集团一直细化到个人,仅是一个总体目标,最重要的是这个目标链中各级子目标该如何落实下去,这个问题,海尔是通过几本账来解决的,即从集团到个人的目标细化中,每一级目标都有一本详细的“账本”——OEC台账,通过它把对于某一目标落实的详细进度计划,按时间的先后顺序,把目标分解到每一月,甚至每一天,即形成年度OEC台账、月度OEC台账等。

“集团——本部——事业部——各职能部——责任部门——个人”是把总目标分解到每一个具体可行的分目标,为一个纵向的分解方式;对于总目标和分解的每一级子目标来说,把它们分别按时间加以分解,是一种横向的方式,这样便于在落实的过程中能够对进度有全面的监控,一方面是为了最大限度地使目标在落实的过程中不产生偏差,另一方面是便于对落实的效果有一个量的考核标准。由于部门的不同,这些台账的格式或许多少会有些差异,但多半会有一项“雷区”或“重点工作”,这是把工作中的敏感部分、薄弱环节、重点部分单列出来,严格监控实施,使目标的不同部分有轻重缓急之分;细微的工作也会如愿地完成。

日清控制体系是目标体系得以实现的支持系统。该体系关键的环节是复审。海尔在日清中重点抓管理层一级的复审,对复审中发现的问题随时予以纠正。

日清控制表现在企业经营管理上分三个层次,即经营决策层的日清,职能管理层的日清,生产作业层的日清,且各有不同的重点。但在实际运行中,则要求各部门、各层次必须环环相扣,上下衔接,左右协调,从而构成一个动态循环体系,使日清控制工作持之以恒地进行下去,成为员工进行自我管理的一种自觉行为。

日清项目紧紧围绕既定目标展开,日清的目标指标是事先预定的,实际完成情况必须针对目标项目和实际情况,以量化的数据来说明效果。目标有主项和辅项之分,以示主次矛盾。

日清的程序是自下而上的报审,如事业部部长应该将当天本事业部状况及问题、措施向本部部长汇报,并自审、自评。

落实工作,要下狠工夫、动真感情,靠强烈的责任感来驱动!领导者要让员工了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果,员工愈了解公司目标,对公司的向心力愈高,也会更愿意充实自己,以适应公司的发展需要。

管理箴言:

目标是前进的方向,是工作的指南。让下属明确目标,是领导管理的职责,也是切实落实的前提,更是有效追踪管理的重要所在。

·高明的管人者善于因事设人

高明的管人策略强调因事设人,而不会因人设事。高明的管理者在管理人才时,总是根据人才的潜能,特长和品德合理地使用他们。

一个公司要充满生机,前提是人人有其责,事事有人做,时时见效率。

在西方流行一种“能力致胜法”,即有多大能耐,就干多大能耐的事。这是公司管理者用人的一个方面。

处理人事关系是公司管理者案桌上的大事,它属于开发人力资源的问题。解决不好这个问题,你就会被拖得精疲力尽。

简单地说,每个人都有自己的特长和弱项,然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多,如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务,显然是不可能的。如果硬要安排,只能是形同虚设,毫无意义。

所以,高明的管理者善于因事设人,而不会因人设事;他会尽量坚持取长补短的原则,给每个下属安排一个最适合的职务,但又不顺从他们,而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。

“因人设事”之所以与“因事设人”相对立,是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。管理者不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”,安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此,“因人设事”是管理者不可不重视的戒律,而以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选,把合适的人才聘用到合适的职位上工作,提高工作效率。

一般来讲,“因人设事”有8大弊端:

①使公司管理出现人员“拥挤”的现象,从而使公司效率低下;

②给公司管理带来复杂的人际关系,以至于形成“关系网”;

③由于人浮于事,从而使公司的具体工作没有秩序,没有标准;

④会把公司的本位工作置于次要地位,而夸大人情的作用;

⑤会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力;

⑥会使公司人才遭到创伤,因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用;

⑦会给公司岗位职责带来破坏作用;

⑧会给公司带来“僧多粥少”的管理困境,从而造成经济效益短缺,财政支出浪费的现象。

“因人设事”的弊害非常多,最致命的一点是给公司恰如其分地运用人才带来负面效应,从而使公司彻底丧失内部管理机制,出现任人惟亲的恶果。

一位对公司抱有责任感的管理者,千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择,否则就会重创公司发展的活力。

与“因人设事”相对立,人要因事而设,这是不言自明的道理,具体做法是:

(1)各就其位

事业为本,人才为重,人事两宜是用人的重要原则。人事两宜,包括两个含义:第一,按照需要,量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才,而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才,用非所学,不把人才分配到最能发挥其专长的地方去,强人所难,就会影响公司的发展。第二,要了解人,而且要了解得彻底,还要有全面的观点,在使用人才时要职能相称,量才适用,适才所用。人才是有不同层次和类型的,要做到大才大用,小才小用,使相应的人才处于相应等级岗位,把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。

选人用人的时候,不仅要考虑全局,教育人们服从需要和分配,而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力,做到合理使用,让每个人去干自己最擅长的工作,为他们提供充分施展才能的条件和机会,不要强人所难。这样既能避免大才小用、人才有余,浪费人才,也能避免小才大用、才不称职,贻误工作。

(2)尽其所长

高明的管理者在管理人才时,总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们,分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用,如果出现错误,结合其优势督促他们合理改进,他们自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位,根本不能发挥他们的才能,在这种情况下,他们连适应都来不及,哪里还能发挥什么才干呢?

(3)因人而宜

用人需根据人才的条件进行安排,人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件,条件不具备时,即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力,也会徒劳而无功,发挥不了作用。另一方面,人才各有不同,有的人善于按最高管理者的意思做事;有的人志在管理好全局;有的人懂得管理社会事物,懂得什么事现在可以做,什么事将来可做,善于适可而止,长远安排;如果能辨别以上各种情况,那么这个管理者才能真正称为伯乐。

管理者要做一个现代的伯乐并不难,只要你在人与事的主次上恰当把握,就会做到因事设人,而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作,每项工作都有合适的人来完成,从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机,前提是人人有其责,事事有人做,时时见效率,而这正是因事设人的益处。

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