如果把企业想像成一个很大的飞轮，这个飞轮直径30 米，高1 米，重50 吨。企业领导人带领一班人马来推这个轮子，任务是把飞轮推得尽可能的快，这就好像要把公司运转起来似的，刚开始的时候，轮子是静止的，要费九牛二虎之力，才能让飞轮移动一丁点。但是推的人没有放弃，继续使劲地推。两天之后，轮子转了一整圈，并且转得稍稍快了点。继续推，飞轮转的速度继续加快。两圈、三圈、四圈、五圈？？轮子越来越快，越来越快，最终，在某一点，谁也说不清的某一点，只要用轻轻的力气，轮子就可以转得飞快了。推的力量没有增加，但是轮子的速度却飞快。
这就是“飞轮效应”，实际上也大致描述了一个公司从好到卓越的转变过程。比如，克罗杰连锁超市——一个有50000 员工的企业，实现战略转型只能一步一步地来，正如它的CEO 吉姆·哈里所做的那样，一点一点、持续不断地推动飞轮，才使得战略转型最终取得了极大的成效。相反，许多听起来不错的战略最终都失败了，因为它们没有可信度，没有使参加者建立起信心，不是踏踏实实的。这也就是飞轮效应的反面——“死亡循环”。陷入死亡循环的企业同样想实现战略变革，但是它们缺乏足够的执著去产生飞轮效应。它们以一种狂躁的热情去推动变革，想一口吃成个大胖子。它们的战略只有一个方向，一旦遭遇到预料之外的挫折，马上转向另一个方向——失败之后不是进行很好的反思，而是换个新的CEO，换一种策略，开始新的改革运动——继续失败——于是，这个企业就进入了“死亡循环”。
