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第15章 数一数二才有竞争力

在激烈的市场竞争中,只有强者才能生存下来,弱者会被淘汰;大的、反应快的能继续运转;小的、反应慢的就会被抛在后面。那些成功者就是这么做才变得更有竞争力。而如果一个企业是业界的领导者时,就变得更具竞争力。

为了使公司更有竞争力,通用公司前CEO杰克·韦尔奇提出了一种战略,要求所有的通用事业部都要在自己领域里数一数二(No。1orNo。2)。他看到了在市场中数一数二的竞争优势,并且想开发出这种优势。

韦尔奇确信通货膨胀将成为美国面临的最突出的问题,这将导致全球增长的放慢,那也就表示二流的产品与服务的供应商将不会有生存的空间,他说:“赢家,一定是那些坚持第一或第二、最灵巧、低成本、高品质和服务的全球性供应者,或是那些有明确的科技优势、在他们自己的领域里有明确优势的公司。”

通用的事业部中,有排名第一或第二的,也有第四或第五的。对韦尔奇来说,以市场中老大的地位做生意要比在弱势事业部容易和好得多。弱势事业部缺乏资源和实力在全球范围内竞争。

韦尔奇要求其事业部经理们经常问自己这样一个尖锐的问题,“我怎样做才能使我的某项业务在所在市场中占优势呢?”然后他们必须做出决定,说明哪些业务值得培植,哪些业务不值得培植。对通用的事业部领导者来说,最重要的是绘制一个蓝图,并确信和自己工作的每个人能共同实现这一目标。

1981年韦尔奇接手通用电气的时候,通用电气有350个产品事业部,他们分属43个战略经营单位,生产经营上千种产品,其中有的盈利,有的赔钱,有的居于世界领先地位,有的已经落后,有的具有发展潜力,有的已达到极限。

因此,韦尔奇卖掉和关闭了数百个事业部和生产线,包括电线电缆、变压器、移动通讯器材、空调、电视机、烤箱烤炉、石油公司、国际贸易公司等。同时,韦尔奇撤销了原有的事业部和战略经营单位的编制,重新组成了13个具有强大竞争力的事业部,把公司的业务集中在高科技产品与获利丰厚的服务上。

韦尔奇在当年11月打响的改革第一炮中大声说:“想一想1945~1970年高增长的事实吧,本来可以出现在《财富》杂志评出的500家大公司排名表之中的公司,却有一半不是被兼并,就是经营失败或悄然从排名表上消失,究其原因就是增长不足。争做第一名或第二名不只是一个目标,而且是一个要求,这个主导思想会使我们在这个10年结束的时候,使我们在全球企业界成为独一无二的组合。”

“数一数二”是一场革命,这场革命改变了一种传统。即将通用电气的企业看做孩子,即使它们经营失败,母公司也不能将它们抛开不管。现在,通用电气大家庭内部的新标准是工作成效。一个“儿子”如果经营失败,没有达到第一名或第二名的目标,通用电气就会将其抛弃。这样做的结果虽然导致成千上万的雇员失业,但韦尔奇坚持认为,他的职责并非是使人们感到高兴,而是使公司赚取尽可能多的利润,只要对公司有益,就需要进行大规模的手术。

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