导读小故事
投资者若想成功创办一个公司A，他必须凑齐足够的钱去展开业务活动，例如要靠资金去租办公场地，买办公设备，雇佣员工，支付货款等。投资者为创办公司筹集到生产经营所必需的资金后，公司随后进入生产和销售的环节。这个投资者认为公司所面临的市场非常广阔，或者说产品销售不成问题，于是开始大规模生产。但由于其他的同行都过度关注扩大产量而无视市场变化，这种盲目而危险的行为导致了市场供求关系不平衡，市场关系迅速从供不应求转向供大于求。于是产量供过于求引发了激烈的价格战，A公司最后分到的利润少之又少。
A公司的产品主要是靠赊销扩大销售。产品销售出去了，但是钱却没有收回，也就是“只见货出，不见款进”。企业的销售收入在增加，但是现金流量却没有相应增加。另外，生产的产品跟市场脱节，不被消费者所认可，A公司最后的产品就放在仓库里变得一文不值。老板对于每日的开销越来越吃不消，银行账户上始终见不到钱流进来。更多的麻烦来了：供应商怕收不到货款而不愿供应原材料、银行怕收不回贷款而不愿借贷、债权人天天上门催债、员工工资发不出，导致人心涣散人才流失……A公司面临的只有一条路：倒闭！
从上面A公司“短命”的成长过程，我们可以看到：企业“出生”后就需要钱供着，到最后因为没钱供了就倒闭了。
企业从“出生”就注定了它的“一生”离不开现金的约束。因此，我们说企业生于“现金”，死于“现金”——企业的起点是现金，终点也是现金。
中国人特别善于存钱，有资料显示我国的储蓄率达到35%，也就是说，中国人每挣3块钱，就有1块钱被存进银行。最终让现金疯狂起来的是银行，银行在现金大循环中是调度的节点。银行其实没有“自己”的钱，它归根到底是一种寄生行业。银行业务之所以与众不同，主要是因为银行家一直贷放的都是别人的资金，是别人为了方便或安全，而不是作为投资存放在银行的资金。银行不能直接增加社会财富，只是将现有的社会财富进行更合理的分配。不过，跟企业所有的供应循环一样，如果借贷的某一节链条断裂，整个现金循环就会崩溃。
从经营的角度可以看出，企业的任何经营都是始于现金并且终于现金的。从现金开始到现金结束，意味着一个营业周期的完成。企业无论进行哪项经营活动，都离不开“钱”，就如同血液在人体中流淌一样。
获得必要数额的现金往往是企业组织生产经营活动的一个前提，收回一定数额的现金是企业资金循环完成的标志。在工业企业中，营业周期始于原材料的购买，在经过生产和产品入库之后，最后结束于产品的销售，现金循环与之对应，从付款购买原材料开始，到从客户手中收款后结束。对于商业而言，营业周期循环是始于购买用于再销售的产品，结束于商品销售，则它的现金循环是从支付货款开始到收取商品销售收入时结束。任何缩短企业现金循环周期的措施都会给企业带来很大的收益，很多企业都在尽量地缩短现金循环的周期，现金循环的周期越短，说明企业越能够降低成本减少财务风险。
然而，有些企业为了追求产量最大化，盲目地生产，使生产的产品跟市场脱节，得不到消费者的认可，那些产品就一文不值。即使为市场所需要，但不能及时销售出去，库存管理成本也会额外增加企业的负担。从财务管理的角度来看，企业更应该把存货看成企业的负债。存货需要安排人员进行管理，需要占用一定的场地及相应的措施（如通风、特定温度等），不同地点之间的存货（如生产线到仓库、仓库到销售渠道）需要运输，等等，这些都会增加企业的成本。这些费用实质上都构成了企业的负债。
更重要的一点是，以存货形式存在的资产不能为企业创造价值，未能销售出去，会使得企业整个资金链断裂。我们知道，企业存款放在银行，虽有利息，但考虑通货膨胀的影响，实际上并不划算，所以要进行投资以追求更高的收益。存货也是如此，放在企业没有利息，也不能创造价值，反而还增加管理成本。另外，市场环境变化也可能造成存货的贬值。
随着公司的不断壮大和交易额的增加，交易形式和结算方式也呈现出多样化的趋势，现金的回收周期越来越长。营业收入的回收周期变长了，但是每个月的生产购货款和各种支出不变，资金就很容易出现短缺。因为外面有很多应收账款，企业变成了“黄世仁”。可“黄世仁”也烦恼，那些应收账款要么没有及时收回，要么根本就收不回。因为应收账款烦恼就直接取消赊销也不是明智的办法。客户暂时手头紧就不对他进行销售，这样很可能导致客户流失。何况自己也有要别人缓收款项的时候。
手段五：让你的现金“动”起来
现金是用来周转的。“红顶商人”胡雪岩说商人手中的钱是用来周转的，如同用七个盖子去盖八个坛子。用九个盖子盖的话显得非常浪费，用八个盖子，傻子也会这么做。
1981年，美国运通公司开始发售旅行支票，当时的总裁杰西·法戈用了一年的时间才认识到它的好处。因为旅行支票从购买到兑现有个时间差，这期间等于美国运通得到了一笔无息的贷款而且是现金。美国运通每天有超过60亿美元这种无息贷款即自由现金流量供它支配，经营旅行支票的业务只有很微小的账面利润，但是60亿美元用于投资将带来非常大的一笔回报。
同样，人们谈起戴尔电脑公司，总是讲它的直销模式如何如何好。实际上，它在网上销售时，总是先收钱，后交货，这中间有几天的时间差。手中握有大量可随意支配的现金，是很多网上公司的共同特点，这是它们可以微利经营甚至无利经营的根本原因。
国内一些零售业的真正利润来源并不是靠销售商品，而是靠赚取负利率。一些大卖场普遍以90天为结款期限，如果三个月的销售款不用还，一天销售额为10万的话，90天就有900万，大卖场手中就一直有大额的现金在流动，而且销售额越大资金额也就越大，单把这部分钱存在银行，就会有源源不断的存款利息。
立足于资本市场与行业投资相结合的德隆投资公司利用各种融资方式进行一系列的资本运作，通过资产并购投资了177家企业，在一片牛市的呼声中，由于央行的一纸规定，使原本紧张的现金链最终断裂，引发了“多米诺骨牌”效应。不熟悉德隆的人都很意外，因为德隆的业绩即损益表从未有过跳水现象。
手段六：速度——企业生存之道
好莱坞有部电影专讲速度杀人。《生死时速》里的退休警官培恩为了对这个不公平的社会进行报复，在一辆满载乘客的巴士汽车里安装了定时炸弹。只要车子的速度超过每小时50英里就不能再减速，否则便会引起爆炸。车厢外蓝天白云，景色幽美宜人，汽车却保持着高速在公路上穿梭，炸弹随时可能爆炸的阴影笼罩在车内每一个人心头。这部电影故事很简单，但是情节却扣人心弦。这里的速度本身成了杀人的工具。
财务分析里面最常用的方式就是利用各种财务比率来分析企业的经营状况，进行商业决策，最早的比率分析出现在银行领域，主要是为了帮助银行家判断借贷的风险。资本市场形成后，财务比率成为投资人手里的罗盘，往往通过比率分析预测投资风险，决定是否投资。公司组织发展起来后，财务比率扩大到内部分析，进而改善内部管理服务，因为比率能够帮助挖掘财务报表里的深层信息，企业经营状况的任何变化都会最先反应在财务比率的变动上。
我们也可以采用财务比率来衡量企业资金流转是否顺畅。周转的效率通常用周转次数和周转天数来衡量。
例如，李宁公司在2003年的平均存货周转天数为160天。而当时耐克等知名品牌的平均库存周转天数为70～90天。通过一系列的措施，李宁公司的存货效率逐年提高。该公司2008年报表披露，其2007年的平均存货周转天数为70天，2008年则进一步缩短至61天。存货周转效率提高，让企业的资金流转更为顺畅，有充裕的资金用于业务拓展。从这个角度上说，存货过多，本身不仅占用资金需要企业承担额外的管理费用，还构成了一项机会成本——产品及时销售（而非形成存货）收回的资金投资于其他业务所能获得的收益。
前面说存货是一种负债，是因为它会增加企业的成本，并影响企业资金链的正常运转。其实，企业也应视应收账款为一种负债，尽管它属于企业的债权，是企业资产的一部分。
同等条件下，应收账款周转次数越多，周转天数越短，说明应收账款周转效率越高。
同样，应付账款的周转次数以及周转期计算如下：
企业应该在不影响自己信誉的前提下，尽可能地推迟应付款的支付期，充分运用供货方所提供的信用优惠。应付账款也相当于企业短期融资的一种手段。并且应付账款不要求企业为此支付利息，因此企业应该充分利用应付账款。
在财务中，人们通常采用现金周转期来衡量现金周转的速度。
现金周转期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期
所以，要减少现金周转期，可以从以下方面着手：加快制造与销售产成品来减少存货周转期；加速应收账款的回收来减少应收账款周转期；减缓支付应付账款来延长应付账款周转期。
很多公司最初的问题出在现金流管理上，营运周期占用了过多的现金流，引起了巨大的流动性问题，如果公司处于扩张阶段，销售旺盛，现金转换周期很长，企业必须解决好内部现金流管理的问题，否则再多现金也会被无效利用、消耗。
苹果电脑的前首席执行官乔布斯曾说：“苹果和戴尔是个人电脑产业中少数能赚钱的企业。戴尔能赚钱是向沃尔玛看齐，苹果能赚钱则是靠着创新。”乔布斯的评论极有见地，戴尔与沃尔玛流动比率的变化趋势十分类似。在全球知名企业中，沃尔玛的现金周转期是做得最好的，其次就是戴尔了。戴尔公司崇尚的一句话是：在瞬息万变的计算机行业中，速度才是企业的生存之道。缩短现金转换周期是戴尔公司的法宝，戴尔向来以严格控制存货数量著称，它的平均付款时间由2000年的58天，延长到2005年的73天，和沃尔玛一样符合“快快收钱，慢慢付款”的模式，所以也造成流动比率逐年下降的现象。例如，戴尔2000——2006年流动比率维持在0.98～1.4，对比之下，1990——2006年，惠普的流动比率则一直维持在1.38～1.60，在一般传统财务分析所认为的合理范围内。
当今金融服务与商业信用日益发达，企业之间的关系变得越来越密切、复杂。企业时时刻刻都面临着各种机遇和风险。企业必须有雄厚的资金流做支撑，才能长盛不衰基业长青，不然“一招不慎全盘皆输”。以此为鉴，比尔·盖茨坦言：“微软离破产只有18个月。”当然这是他保持清醒和理智思维的自我警醒，但足以令人深思。企业的管理者、经理人，只有认识到企业即使获利但也时刻有破产危机存在，如履薄冰，才可能走上成功经营之路。要使企业能够可持续发展必须有财务资源的可持续支持，而财务资源的可持续支持就意味着企业现金流和利润的结构协调、时空平衡。
现金流动本身是一个周而复始的循环，企业要学会在这个循环当中创造价值，企业在经营策略、生产技术、存货方面的水平，基本上决定了企业的财务状况，而财务状况和现金流的通畅程度，决定了企业最后的现金流量。
总之，现金的循环运动是实现资本增值的关键环节与企业生存的基本前提。资本积累的提高是现金流量持续稳定地增长的根本。而资本增值效率的高低关键看现金周转的顺利程度，现金周转环节出现任何阻滞都会引起企业供血不足，轻则导致财务困难，对企业健康发展造成阻碍；重则引起财务危机，对企业的生命构成威胁。
