我们从三个维度系统地“分析”了企业，又详细地“了解”绩效管理的九个工具在此基础上，可以进行绩效策略分析与选择的第三步骤“选择”。这个步骤能够帮助企业领导者和HR解决企业绩效管理体系要走向哪里的问题。通过对多个绩效管理项目的实践摸索，得出了这样一个结论：任何一家企业，在绩效体系建设的策略上，都可以遵循以下规律选择绩效管理策略。
策略一 最高目标
保证企业战略目标的全面实现，是绩效管理体系的最高目标。绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引员工奋斗方向、层层落实推进公司战略的作用。针对最高目标，建议不要对时间要求太紧，应该注重系统性。在绩效管理理论及工具选择上建议使用BSC，原因在于BSC是战略落地比较有效的方法，考虑因素较为全面系统，另外，使用BSC初建绩效管理体系时，能够对公司的管理系统做整体评估，检验企业的战略定位和结构是否清晰，有利于公司管理体系的完善，是战略目标可实现性的验证。一般选择该策略的企业多为大型企业总部或管理基础较好的中型公司，而大型企业的分子公司中，具有较大战略决策权限的也可以选择该策略。
策略二 中间目标
保证企业阶段目标和重点工作得到落实，是绩效管理体系的中间目标。有些处于开创期的企业，或是生存出现了危机的企业，让其制定明确的战略目标确实比较困难，对于这类企业来说，如果规模上属于中型企业，管理基础也不弱，那么建议以KPI为理论基础，参考BSC四个维度来绘制公司的考核指标；还有些企业业务很好，可是企业领导者不希望在管理上投入更多时间，而是希望利用有限的时间和精力获取更高额度的利润，对这些企业来讲，也建议选择中间目标，以确保在企业在捕捉机会的同时，尽量规避各种各样的风险。
策略三 低级目标
通过有效地激励员工，保证企业在某一个或某几个重点模块上有所突破，是绩效管理体系最基本的实现目标。一般而言，小型企业更适合采用这种目标。这种目标有着管理成本低廉、操作简单、效果直接等方面的优点。对于小企业来讲，特别是处于创业期的小企业，最主要的目的是为了在公司价值实现后，给员工支付奖金，这种激励简单直观，直接反应企业价值诉求。可以用KPI、MBO等绩效管理工具混搭的方法来建立绩效管理体系。
绩效管理的三种策略实际反映的是企业领导者的目标的而非HR的目标，这对HR的能力提出了较高要求，即要摸清企业领导者对绩效管理的想法。有的企业虽然规模小，管理基础也比较薄弱，但企业领导者希望建立一套全面的绩效管理体系，此时HR需要选择中间目标，作为绩效管理策略；有的企业规模中等，管理基础也不错，但企业领导者希望绩效管理体系能够简单、高效，此时HR甚至可以选择低级目标，作为绩效管理策略。管理不分对错，适合的就是最好的。
能够摸清企业领导者对绩效管理想法的HR，仅仅处于人力资源管理能力的中级阶段，处于高级阶段的HR，还应该做到正确地引导企业领导者对绩效管理的想法，从而制定出真正符合企业特点的，基于战略选择的绩效管理体系。
马蹄的故事
丢掉一枚铁钉，失掉一只马掌。丢掉一只马掌，失掉一只马蹄。
丢掉一只马蹄，失掉一匹战马。丢掉一匹战马，失掉一个将军。
丢掉一个将军，失掉一场战争。丢掉一场战争，失掉一个国家。
这个故事告诉我们，建设公司绩效管理体系，应该尽可能全面地考虑问题，所以专业HR在为公司设计绩效管理体系时，需要引导企业领导者，争取采用最高目标或是中间目标，作为绩效管理策略——即至少采用平衡计分卡的理论框架，对绩效管理体系进行整体设计。
中国有句古语，“法乎其上，得乎其中，法乎其中，得乎其下。”平衡计分卡是现代企业管理中公认的最有效的战略管理兼绩效管理工具，它能够照顾到企业经营管理的各方面，在一定程度上控制企业经营风险，保证企业持续提升经营能力和抗风险能力。要将企业管理做好，就要选择最有效的、最能够为企业带来价值的管理工具，这也是体现HR专业价值所在的地方。
