前面我们通过很多案例考察了粤商多元化与专业化经营的历史，但如何去准确理解并区分多元化与专业化概念，并进而准确度量企业多元化程度呢？我们前文对这些方面并没有进行过多的介绍，仅给读者一个感性的认识。然而，要科学地思考和分析多元化与专业化战略问题，仅有感性认识是远远不够的。
20世纪50年代，美国著名的经营战略学家海格·安索夫（H·I· Ansoff）在对企业战略的研究过程中，首次明确提出了多元化经营的概念。安索夫的多元化观点主要是针对企业经营的产品种类数量而言的，它是指当企业现有产品的发展不能实现企业发展的目标时，企业进入新的产品领域，或者是某种产品市场高利润率的诱惑诱使企业进入新的产品领域的战略选择。
1959年，英国女学者彭罗斯（E。T。Penrose）在其著作《企业成长理论》中，定义多元化过程为：“企业在基本保留老产品生产线的情况下，扩张其生产活动，开展若干新产品（含中间产品）的生产。于是多元化就包括了各种最终产品的增加、垂直一体化程度的增加以及企业运营的生产领域数目的增加。这最后一项对多元化的度量是最重要的。”彭罗斯的观点显然过于强调生产领域的数目了，这在某些情况下会导致对公司多元化程度的误判。比如，假设A公司涉足十个行业，但除了一个主要行业外，其他行业的投入均很少；而B公司涉足三个行业，但三个行业的投入都很平均。在这种情况下，按照彭罗斯的观点，A公司的多元化程度就高于B公司，这其实是不太妥当的。彭罗斯认为，企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关，而成功率则与原有专长领域相关：“一个企业可以进入许多经营领域，但为了对付竞争压力，企业必须准确地把追加资源投入到已进入的每一个领域。在一定时间里连续投资的需要将限制企业进入领域的数量。企业的新经营活动离原有的独特专长越远，为应付市场保持竞争力所付出的努力就越大。”
按照彭罗斯的理解，企业进行相关多元化要比非相关多元化来得轻松，更容易获得成功。我们认为，相对于非相关多元化，相关多元化的好处其实在于更有利于改善信息不对称环境，更好地控制多元化带来的风险，同时也可以避免因为经营精力过于分散而导致的利润大幅下滑情况出现。然而，相关多元化的优势所在也正是其劣势之处，多元化能给企业带来的最大好处是分散风险，但相关多元化显然会使得企业风险分散的目的打了折扣。因此，采用相关多元化应该在企业对非相关行业信息十分不了解，没有把握进入全新行业情况下的一种多元化经营战略尝试。
彭罗斯的定义弥补了安索夫多元化战略定义中的不足。安索夫的战略定义过于空泛，人们很难根据安索夫的定义去判断一个企业多元化程度的高低。而彭罗斯的定义更接近企业多元化经营的实质，更便于判断一家企业多元化经营的具体水平。但是，彭罗斯的定义从企业成长的角度出发，将企业经营的一体化与多元化混为一谈，认为一体化也是多元化的一种形式，显然扩大了企业多元化定义的范围，不利于后人对企业多元化经营更进一步的研究。
1962年，哥特（M。Gort）在《美国产业的多元化和一体化》中指出：“多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加”。哥特用市场的异质性的增加来表示多元化水平的提高，而衡量异质性的变量是需求的交叉弹性和资源在不同市场之间的可移动性。这在一定程度上区分了一体化和多元化，但这种定义同时包括了企业产品的多元化和市场的多元化，它们在降低企业风险和把握市场机会方面有一定的相似性，但对企业能力的要求和市场的要求是很不相同的，因此影响因素和它们对企业经营和发展的影响也很不相同。
同年，钱德勒（A。D。Chandler）出版了影响广泛的著作《战略与结构》，并提出了“公司的战略必将决定其结构”的思想。他认为企业的组织结构必须适应战略管理的要求。他通过产品线的数量定义多元化，区分了企业的多元化战略和差异化战略。同时，钱德勒首次提出了多元化经营与企业组织结构的关系，指出企业组织结构的相应调整是企业多元化经营成功的关键。
1974年，鲁梅尔特（RichardP。Rumelt）对企业多元化经营的研究是西方关于企业多元化经营研究的顶峰，他认为多元化作为一种战略，其实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力，或增强现有能力。一种新的业务活动可能与现有活动有各种各样的关系，但是仍然需要掌握不同的生产技术，不同的营销方式，以及新的投资决策、计划和控制方法。鲁梅尔特在钱德勒研究的基础上将多元化战略的概念定义为：（1）企业本身具有多元化的性质；（2）通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。
综上所述，可以认为企业多元化战略是企业战略结构中产品发展战略的重要内容。它是与企业区域发展战略相对应的、企业成长的重要方式之一。其基本特征是企业在衡量企业能力、企业风险和企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会的最优组合。它表现为企业在产品发展的选择中，是实施专业化经营，在单一产品线或业务领域纵深发展，还是实施多元化经营，在多个产品线或多种业务领域同时发展；是以一种产品线或业务领域经营为主，其他产品和产业为辅发展，还是多种产品线或多种业务领域并重发展；是在相关的业务领域发展，还是在完全不相关的业务领域拓展。因此，它是企业产品经营和资本经营的综合体现，是企业内部管理战略和外部交易战略共同作用的结果。
企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：
（1）同心多元化经营战略（Concentricdiversification），也称集中多元化经营战略，指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。
同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。
（2）水平多元化经营战略（Horizontaldiversification），也称为横向多元化经营战略，指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。
水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。
（3）垂直多元化经营战略（Verticaldiversification），也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略（Forwarddiversification）和后向一体化经营战略（Backwarddiversification）。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。
垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。
（4）整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略，指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其他资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等，实行整体跨行业多角经营。
除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R。P。Rumelt）采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约—扩散这一质的标准，将多元化经营战略分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。
（1）专业型战略。企业专业化比率很高（在95%以上者），称为专业型多元化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化为自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。
（2）垂直型战略。某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。如一个轧钢厂生产各种钢材，采取垂直型多元化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。
（3）本业中心型战略。企业专业化比率较低的多元化战略（在70%~95%之间），称为本业中心型战略。即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多元化战略。
（4）相关型战略。企业专业化比率低（低于70%），而相关比率较大的多元化战略，一般来讲，多元化战略的核心是经营资源。实行相关型多元化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。
（5）非相关型战略。企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。
