5.2.1 国美电器的发展历程
在2008年10月公布的《2008胡润百富榜》中，黄光裕以430亿元财富第三次当上胡润版“中国首富”。此时，黄光裕拥有香港上市公司国美电器35.55%的股份，市值140亿元；同时拥有零售类非上市公司100%的权益。此外，他还投资房地产，创立了北京鹏润投资有限公司，在北京开发了鹏润大厦、鹏润家园、国美第一城、明天第一城等地产项目。《福布斯》中国富豪榜则计算黄光裕的财富为183.60亿元，位居第三。1987年国美服装店更名为国美电器店，正式走上家电零售业。以下是国美的成长史：
1987年，黄光裕在北京创建国美电器公司。
1997年，黄光裕进军房地产业。
1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。
2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。
2003年资产达到18亿元，在胡润百富榜上排名第27位。
2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产65%的股权。国美实现以借壳方式在香港上市，黄光裕资产突破百亿元，成为中国首富。
2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军。
2004年 黄氏兄弟同上胡润百富榜，黄光裕问鼎内地首富。
2005年 黄氏兄弟投资20亿元打造国美家电工业园。
2005年 国美开始大举进攻房地产，一下子推出了四家开发公司：鹏润地产、国美置业、尊爵地产、明天地产。国美同时从事民用住宅的开发和商业地产方面的开发。
2006年 黄氏兄弟因涉嫌违规贷款被调查。
2007年 国美先后收购永乐电器、大中电器。
2008年 黄光裕以430亿元问鼎内地首富。
2008年11月 黄光裕被拘。
2009年1月18日 黄光裕辞去国美电器董事职务，他作为国美主席的身份同时自动终止。
5.2.2 国美电器多元化的本质是迅速扩大规模
5.2.2.1 国美电器多元化的思路
走多元化还是专业化，黄光裕做出的选择是：可以走多元化路线，但必须是在把原有行业做精的前提下，才能进一步拓展其他业务。也就是说，国美的选择是承认多元化有分散风险的好处，但也注意到它会稀释企业资源，影响企业主业业绩，而如果在把主业做得非常精的基础上进行多元化，那么多元化的不利影响就可以大幅降低。所以，我们看到国美虽然早在1997年就进入了房地产业，但一直是试探性的运作。黄光裕的主要精力仍然放在国美电器上，直到2005年国美电器已是国内第一大电器销售商时，他才下定决心大举进军房地产业。
对于进军房地产业，黄光裕认为：在集团发展到一定阶段时，企业应该有更远大的目标。他坚信国美涉足房地产业与其他公司不同，是以规避风险和获取长期收益为目的的，而不是以贪图短期暴利为目的。
1998年起，黄光裕逐渐淡出国美一线，转而成立鹏润投资公司。鹏润投资集团是投资性控股公司，由黄光裕担任董事会主席。旗下包括鹏润地产、鹏泰投资、中关村科技等，涉及地产开发、建筑施工、物业管理、制药、证券、资产管理和IT产业等众多领域。
事实上，2001年之后，在鹏润集团的运作链条上，家电零售业更多地扮演了一个资金渠道的角色。这是因为家电零售业的利润率已相当低，黄光裕不可能为了追求此种薄利而不断扩大企业的规模。对于鹏润集团和黄光裕来说，房地产和资本运营（它们由国美电器浮动的现金流来支持）才是高利润和公司新的增长点所在。2001年，黄光裕提及这点时明确指出：资本运营业务将是鹏润未来的核心。2007年3月，黄光裕旗下的鹏润投资集团和美国贝尔斯登商业银行联合宣布，双方将以分别占股50%的方式建立一个战略投资联盟，准备打造一只5亿美元的私募基金，进军中国内地家电产业以外的零售业首期上限5亿美元的联合投资由双方各投资2.5亿美元。
黄光裕认为，目前在中国的零售行业仍有巨大的完善和发展空间，因而双方才会共同投资中国零售企业。不过，由于其旗下的国美电器主营业务为家电零售行业，因此按照双方的约定，该基金将不会投向家电零售业。这主要是基于这样几点考虑：第一，中国家电零售行业基本上是零售业毛利率最低的业态之一，黄光裕已经在这行取得了与“苏宁电器”两分天下（双寡头垄断）的局面，再往此领域投资并不能取得太多利润，他自然不会把钱投入到这里。第二，国美电器已经不需要外来投资，而且黄光裕也不允许国美股权出现被稀释的局面，因为鹏润集团的房地产业和资本运营本身就是由国美电器浮动的现金流来支持的。第三，也不能投资给国美之外的其他家电零售企业，黄光裕不可能做这种搬起石头砸自己脚的事情。因而，黄光裕在和贝尔斯登商业银行合作时，就商定只投资除家电零售企业之外的其他零售企业。由此我们可以看到，国美并没有把重心完全压在房地产业和其他新进入的产业，它进行多元化的策略是相对保守的。
5.2.2.2 国美的核心竞争力复制与多元化本质
在此不得不再次提到海尔集团，因为国美的发展思路与其有诸多相似之处，其中最大相似之处就是核心竞争力在各行业的复制，不由得人们不把它们相提并论。由传统的制造业进行多元化运作，成功的案例很少，但是海尔多元化的经营战略却赢得了很多人的好评。海尔的多元化思路非常清晰。首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。而后，从1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始多元化进程，然后向中度相关、无关行业展开。先进入具有相同核心技术（制冷技术）、市场销售渠道、用户类型的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。可以看出，海尔的多元化是以其核心竞争力为基础来进行多元化发展的，进入任何一个新的行业都遵循的一个原则是：注意非常小心地保护并利用新行业提高其核心竞争力。
但是，我们认为提高核心竞争力仅仅是海尔多元化成功的一个表层因素。在上文我们已经剖析过海尔的成功实质在于，吸取了之前粤商多元化失败经验，通过加大管理层控股比例解决国有企业激励不足导致多元化容易失败的关键问题。解决了这一问题后，企业自然就会不断扩大核心竞争力。然后，我们也已指出，海尔的这种做法有一个最大的不可取之处，就是它很可能造成国有资产大幅转移到私人手中。
在多元化理念上，国美从表面上看其发展思路与海尔颇为相似。国美所属行业为零售业，其核心竞争力是“零售”，而黄光裕将“零售”理念复制到了其他行业当中。2004年，国美电器的母公司——鹏润投资有限公司组建了“国美音像有限公司”，并在北京、上海、郑州、广州等地成立多家连锁店。不仅如此，黄光裕还进入了与电器完全不相干的服装零售领域。2006年，黄光裕建成了服装流通领域项目——鹏润国际时尚交易中心，重新进入了创业之初曾让他赚得第一桶金也跌过跟头的服装领域，做的依然是零售。那么，仅仅是复制核心竞争力理念就能让国美取得如此之大的成功吗？
我们的答案是否定的。在国美电器多元化经营历程中，复制核心竞争力仍然只是一个表层现象。那深层次的原因是什么呢？我们可以看到，第一，国美电器是民营企业；第二，它是一个家族企业。对于这类企业，激励问题是容易解决的，关键在于如何通过多元化经营迅速扩大企业规模？上文我们在分析广州保宇集团多元化案例时已经指出，粤商的民营企业中，多元化成功往往具有以下特点：一是并不直接涉足制造业；二是在短时间内将企业规模扩大到一个足以摆脱多元化陷阱的程度之上。而要做到第二点往往需要政府的支持。国美的多元化战略显然符合第一点，它通过资本运营，力求迅速在其他零售业和房地产业占据领先地位，达到一个别人难以逾越的规模。那么第二点呢？近期黄光裕被拘与陈绍基事件有密切联系，虽然案情仍未公开，但国美的政治背景肯定是不争的事实。
由是观之，国美多元化的手法虽然看似充满玄机，为黄光裕个人增添了很多神奇的色彩，但它的本质仍不外乎我们的分析：作为一个民营企业，在主营业务利润率下降，市场份额已扩大到极限的情况下，通过带政治背景的多元化迅速扩大企业规模是转型期粤商民营企业的重要生存法则，这也是政府干预的经济转型对民营企业的本质影响。
政治因素有时候甚至会成为企业多元化战略选择的诱因。粤商随改革之潮奋勇争先之时，为冲破制度不完全因素的制约，一直大胆尝试，勇于探索。广东省委书记汪洋也曾提出：“法律无明令禁止，都允许去试去闯”。然而，随着经济转型，很多制度法规都在不断完善，这就使得很多原来法律没有明令禁止的事情有可能存在违法违规嫌疑。当事人会因此受到舆论和政府的关注与批评，这种政治影响和企业的多元化之间也常常有着某种联系，我们下面介绍的碧桂园就是一个这方面的典型案例。
