“创新过程不仅仅是一个信息处理过程。它还是一个把握创新、影响及保留知识的过程。”
——野中郁次郎
大师简介
野中郁次郎教授，生于1935年，在早稻田大学获得政治学及经济学学位，于1972年在伯克利大学加州分校获得博士学位。
大师贡献
野中郁次郎在知识管理领域享有很高声望。所有的企业，不论大小，赢利或是非赢利，都必须在企业内部及外部环境发生变化时做出决定。
社会经济环境方面的变化、市场条件方面的变化及政治意识形态方面的变化等都会影响到今天我们如何经营生意。监测这些变化及搜集信息对于一个要想长期生存的公司来说是非常必要的。搜集信息及建立各种各样的数据库还不够。这些信息必须被运用到真实的情境中。这项实践导致了知识的生产及使用。
知识是一项增值的资产。知识使用得越多，知识的应用也就更有效。数据、信息及知识之间存在着巨大的差别。企业知识并不仅仅指技术和信息。下面的一段话对知识的特性及重要性给出了一个实事求是的解释。
管理知识并不费力——沙尔坦·克默尼“信息革命真正革命性的影响并不是指人工智能、信息或者计算机的影响及制定决策或战略时的数据处理过程。新经济下的持续增长和领导的关键并不是计算机的电子学，而是‘知识工人’的认知技能。”
——彼得·德鲁克
在探索管理知识及知识工人的重要性之前，重要的是清除以下关于管理知识的神话：
神话1
知识管理就是关于技术的管理。
错：知识并非完全与技术有关。
技术仅仅是_个可能的对象。知识是关于人的以及人如何合作与共享经验并且在互换知识时能够彼此信任。
神话2
管理知识需要任命知识方面的专家并且要建立知识系统。
错。雇员就是“知识工人”，管理知识并不是要任命知识方面的专家菇而是对知识的热衷和拥护并不需要员工额外花钱来购买计算机的特别的知识系统，或者所谓的知识管理系统。
神话3
知识管理是一种时尚并且是一些企业顾问倡导的新事物。
错。知识管理并不是一种时尚，它一直就存在。并且它也不是最近才出现的，也不像埃及的金字塔一样古老。一些国家及企业从事知识管理已经有好多年了，例如3M公司和Scandia公司。3M公司自从开始运行以来就设法通过鼓励员工共享个人的知识来保持创新；Scandia公司作为一个管理知识的典范。
在评估企业表现时特别突出了人力资本的重要性。由于全球化及商业市场的国际化，如今对所有的公司（包括中小企业）来说，知识管理都变得非常必要。与过去的实体市场（即我们平时所说的“市集”）相对的是，如今我们是在相对的虚拟市场中做生意。
为什么管理知识现在对于所有的企业来说变得如此重要？
企业面临着以下一些挑战：
·逐渐增值的人力资本已被嵌入到最终产品及服务中。
·有一种日益增加的技术汇流趋势，它使企业从根本上变得全球化·互联网还在迅猛增长。
简而言之，经济越来越依赖于知识。使人感到新鲜的是在现代经济中日益增加的大量产品是以无形资产的形式出现的，这建立在对点子的挖掘上，而非建立在有形物质之上。
《经济学家报》2000年9月23期许多企业现在仍拒绝采用知识管理这种方式，因为大部分员工要经历重新训练、减少管理层次及重新架构的痛楚。一些雇员在过去30年中经历了一段非常倒霉的日子。他们不想也不准备从一个枷锁跳到另一个枷锁。
然而如今商业方式已重新建构，随着新经济的出现，企业如果想要获得和保持竞争优势，管理知识是其成功的一个必要条件。因此，管理知识到底意味着什么也必须要了解。就像在这个领域有许多专家一样，关于知识管理的定义也有许多。用基本的术语来讲，知识管理就是创造一个环境，在这一环境中组织内的员工彼此相互信任并且信任领导，分享和创造知识，以使企业能够赢得新的商业竞争的胜利，以及更有效地竞争。创造这样一种环境会涉及到企业文化的改变，并且制定适当的程序，以便知识的创造与传播能够实现。
数据、信息与知识之间的差别
数据是未经组织的单词、数据及影像，它不具有意义及联系。
在数据库中沙尔坦·克默尼这个名字仅仅是一个数据。而“沙尔坦·克默尼是我们产品的一个固定顾客”的陈述就是信息。信息是经过组织或分类后的数据。
知识就是信息的使用。一个企业用“沙尔坦·克默尼是我们产品的一个固定顾客”的信息试图来建立一种与这个顾客的特殊关系，这样就产生出了有关顾客的知识。如果获得的知识不被利用那么知识仍然是消极的，不能被认为是一种积极的无形资产。与此类似，如果员工有技能但他们没有利用这些技能，那么这些技能仍旧是消极的并且对企业来说没有多大益处。因此，企业能够掌握有关他们顾客、员工以及竞争对手等方面的信息。如果企业有使用这些信息的文化氛围以及处理程序，那么就能够变成知识驱动型的企业。这就是与知识管理相关的一切。
信息以及特殊的个人经验是隐性知识。如果企业能采用合理的程序，使这些知识外在化，以使其他的员工获得并利用这些知识，那些企业就有利于知识的创新与传播。开始时使用的程序包括：训练、尾随、演练技术室、事后评估及建立技能字典等。在设计及介绍任何步骤时尤其要注意的是问：“那些开始推广的知识共享了吗？它有利于知识的传播吗？它能促进隐性知识变成显性知识吗？”
知识是创新的源泉。知识的应用会提升企业的能力，并终究会使创新出现。
起步——例子/尝试
开始建立一个经验字典。例如，如果是一家项目管理公司，那么你就可以让每位员工回答一些关键性的问题，在完成一个项目之后，你就可以问他们10个有关项目完成的问题。这些问题应该勾勒出项目的特征、包含的挑战、完成这些挑战的方式以及这个项目牵涉到的人。结果就会创造出一个有关经验的字典。这些信息应该让所有项目的领导很容易获得。这个尝试将会避免重复工作，有效地节约成本，并且鼓励信息的交流和企业知识的创造。
另一个尝试是捕捉有关员工目前在干些什么，他们能干些什么，假如有机会，他们喜欢干些什么这样的信息。
企业能够将这些信息转换为某一段时期员工的目标陈述，并且为未来的发展目标做准备，在新的商业发展中加以利用。
知识就是力量——为什么员工应该分享这些力量？
知识是一项增值资产。共享的知识越多，它的增值也就越快。
如果一个企业有卓有成效的领导者，如果企业文化有利于员工彼此信任，那么员工或“知识工人”会很高兴地通过共享知识的方式给他的同伴“赋予力量”。
最终，企业是否能变成一个知识驱动型的组织取决于领导者、文化及信任。在实践中有许多例子，一些组织和团队尝试通过个人或企业的努力来创造和共享知识。这些组织包括太阳微系统公司、微软、雪铁龙、富士施乐、银行家信托公司和壳牌石油公司。
员工们应当携手共创企业知识。
正如巴西的谚语所说：“当我们做梦的时候仅仅是一个梦，当我们在一起做梦时，就是现实的开始。”
企业进行知识管理的动机是什么？
在每天晚上走出大门外时，想想你的大量无形资产以一种人力资本的形式存在着。这是你最有价值的资产和财富，你必须加以培养与激励。
最后想法
“企业是为了获得最终想要的目标而精心设计出来的。”
——一保罗·古斯塔夫森
请注意：这篇文章中有好几种陈述，讲的是一些公司采取措施来激励员工共享和传播知识。在我的另一本作品《新经济能量：为竞争优势释放知识》中，我提供了一些公司的案例研究，这些公司都采取了许多种尝试并且最终变成了知识驱动型企业：
·微软。
·ICL。
·贝克顿一迪克森医药公司。
·日本苹果公司。
·雪铁龙。
·太阳微系统公司。
野中郁次郎教授与知识管理
野中郁次郎教授及其合作伙伴Hiro Takeuchi将知识放到了商业议程的前沿。创造、共享及使用知识依赖于企业如何管理员工。
他们提出了四种知识转换过程模式（SECI）——社会化、具体化、结合及内在化过程，在企业内产生、传递及转换知识。
在一个企业内，大多数知识是以隐性知识——以员工头脑中的知识形式出现的。这种隐性知识是个人的，是由特定情境决定的，并且很难进行交流。然而，为了在企业中共享这些知识，尽可能地将这些隐性知识转化为显性知识是非常有必要的。而这又依赖于你如何管理员工。在隐性知识与显性知识之间的互动会导致以下四种知识对话模式：
·社会化。
·具体化。
·结合。
·内在化。
社会化
这是一个掌握个人隐性知识的方式。它通过共享经验以及在工作中学习产生。这些经验被公开地共享，并且个人不得不被激励着涉入这一社会化过程当中。知识转移就是从个人的隐性知识转化为团队的隐性知识。
具体化
这是一个将团队的隐性知识转化为显性知识的过程。在这一阶段，隐性知识被转化为模拟、原型及假设。这些知识常常能用来产生新的产品或过程。
结合
这个模式是通过将知识写入文件、手册等将隐性知识加以系统化，变为文件、手册等显性知识。
内化
这是一个将显性的知识转变为隐性知识的过程。个人从事特定的功能或任务时将经验内化。这个模式就是“通过做进行学”的模式。
企业为了变成知识型公司，必须要适当使用这些过程。然而，对于个人而言根本的问题是“我能从中获得什么”？为了使这些过程更加有效，必须回答这个问题。回答问题的方式取决于企业文化、领导以及动机的不同。
知识管理就是创造出一种合作的文化，而且这种文化有利于交流的公开化以及信任的制度化。这就是在知识年代的管人。
对于知识转换过程模式的批判
·这一模式带有文化偏见。
·这一模式是建立在日本公司的商业经验的基础之上的，在西方文化中一些公司的结构类型并不相同。
·一些人认为这并不是知识，而是能使企业掌握并且保持竞争优势，了解及应用知识的行为。
从野中郁次郎身上我们学到：总结
·个人是最重要的资产。
·知识是一项重要的战略性资产。
·大部分知识是储存于员工的头脑中的隐性知识。
·为了使知识易于产生及传播，企业必须创造一个合作的环境。
·卓有建树的领导者必须为他们的工人解决“我能从中获得什么？”这个问题。
·最终管理知识就是管理员工。
