“评价不是跟着规矩走的。”是啊是啊，是跟着老大你的个人喜好走的嘛！——两种说明责任
（自以为）干得不错的上司的说辞
“评价不是跟着公司的规矩走的。作为评价者的每位管理人员心里都必须有一个‘雷打不动的评价标准’，这才是最重要的。”
“说白了，目标终究只是目标，不能认为达成了目标就万事大吉了。”
“就算你完成年度初期制定的目标，但如果花费大幅超出了预算或是在实现目标上花了太多时间之类的，评价当然会低。”
“说实在的，那些觉得达成了三四个目标就算完成了员工责任的下属，真让人无语。三四个目标只不过是工作中的一小部分而已，只关注这么一小部分的工作，却在别的业务上散漫敷衍的话，就不只是评价变低这么简单的问题了。”
“我的下属？我可是给他们都彻底地上过一课了。我的下属里现在已经不会有人认为达成了指标就能获得高评价，另外他们也已经认识到，目标是会随着工作的进展而不断发生变化的。”
“所以现在我这个部门的上下级交流非常活跃，大家都对当前的需求和目标的变化十分敏锐，那警醒程度比其他部门的员工高太多了。员工就是以这样的姿态投入工作才能不断成长嘛。”
这位上司的考虑确实挺有道理的。
目标管理中，像这样采取灵活的方式推进是不可或缺的。因此，这位上司所说的上司和下属之间的交流是关键。但不可否认的是，这种临机应变的灵活模式很容易招致下属的误解。
下属F的烦恼
员工F利用自己在销售部门积累的丰富经验，今年终于成功调到了销售支持部。职务调动后，新部门的上司即将第一次对F的表现进行评价。按公司的规定，上司对下属进行评价后，下属也要作自我评价，最后综合两种观点得出最终结果。到了新部门后，小F已经轻松完成了第一个目标，所以在评价面谈时他显得格外意气风发，一副志在必得的样子。
但是面谈一开始，上司就说了这么一番话：“喂，为什么你的自我评价是A？”
“什么叫做为什么，有什么不对吗？”小F心想。他一时间有些不知所措，但还是努力让自己冷静了下来，回答上司说：“我制定的目标是策划新产品的营销资料，帮助公司的营销人员提高销售额并超过3亿日元，我完成了这个目标，而且销售额达到了4亿日元。目标达成度超过130%，所以按规定我认为自己应该得A。”
“规定、规定，如果全都按规定走，还要管理层干吗？”
这莫非就是前辈们告诉过我的“无视规矩只凭自己的独断独行的管理者”？即使下属竭尽全力达成了目标，到了最后劳动成果还是被管理者的主观判断歪曲。F刚调到这个部门的时候，非常不理解为什么部门的老员工都一副战战兢兢、畏首畏尾的样子，现在总算是明白了。
“但是目标就是目标啊，根据目标的达成与否来决定评价结果有什么错吗？”
“有什么证据能证明4亿日元是因为你制作的资料才达成的？依我看来，似乎负责销售的员工里很少有人认为你的资料对他们有用。你可能完全没有注意过这点吧？说到底，如果不是因为你在资料制作上浪费了大量时间，怎么会连那么关键的、给销售人员说明资料的时间都没有呢？”
“没这回事。我到去年为止一直都在销售部，所以我本身非常理解销售人员对参考资料的迫切需求。另外我做的资料即便不解释，销售人员也能理解，这点我非常有信心。”
“算了。你的自我评价就当作参考吧，我给你的评价是C。”
“怎么能这样……”
进行评价时的确需要视具体情况灵活应对，但如果下属认为你“独断独行又有偏见”的话，你的评价就没有成功。
上司当然不能完全跟着规定走，但是完全忽略规定，是很难让评价结果被下属认可的。
接下来，让我们给上司和下属一些建议，让大家了解如何平衡按规定办事和灵活应对之间的关系吧。
致下属——想想上司为什么如此“武断”
长期负责销售的你或许早已习惯了有销售额指标作为明确的目标以及严格按照销售额进行人事评价，所以新上司的做法让你感受到了巨大的落差。你甚至有些愤慨地想：“年度初期制定的目标究竟是用来干什么的？这个人究竟懂不懂目标管理的本质啊！”
所以下面我们就来想一想为什么上司武断“就算达成目标也不能直接按这个进行评价”吧，并思考作为下属，今后我们又该注意些什么。
年度一开始就制定好目标，将会非常有利于工作的开展，想必上司应该也是认同这点的。问题是，这个目标是否可以直接拿来作为评价的标准？请看下面这个案例。
负责销售的你朝着年初制定的目标努力，并百分之百地完成了指标。不仅如此，你在获取客户订单的过程中还对客户企业进行详细的业界分析，并整理成报告。这份报告对于促进销售具有非常高的价值，连同一业界的其他销售人员也来借鉴这份报告。你的这份报告为部门扩大营业额作出了极大的贡献，连部长都高度评价了这份报告。但在年初制定的目标中，却并没有整理报告这一项要求。
像这样在完成目标的过程中获得的衍生成果（比如在完成提高营业额这一目标的过程中整理的业界分析报告）并没有包含在最初目标中，那么应该如何体现在评价中呢？
大多数企业目前应用的评价体系是，以是否达成最初设定的目标为依据，评价员工的表现，并在薪酬奖金等奖励体系中体现评价的结果。这种情况下，一般会比较具体地用“达成度约为80%、100%、120%”之类的表达方式来反映目标的达成度。当然，当达成度为80%时会被认定为“未达成（×）”，100%时是“达成（〇）”，而120%则是“超出预期（◎）”，评价标准（规矩）十分机械。
在这种评价体系中，“其他衍生成果”并不会得到评价。为了避免这种失误，近年来评价体系在运行时渐渐有了一些变通，员工在目标达成过程中创造的价值越来越受到重视。这样做的另一个原因则是，近年来急剧变化的内外环境让人难以事先预测从年初到年末的一年（或是其他公司规定的周期）中会出现什么变数。
因此，管理者们必须在判断年初制定的标准是否达成的基础上，评估员工“在过程中是否创造了什么价值”，以选择是在目标达成度的基础上加分还是减分。案例中小F的上司之所以给他那么低的评价，就是因为看到了小F在目标达成过程中的失误。虽然圆满达成了目标，但过程中的预算超支以及花费时间过长等问题都成了给评价减分的原因。
当然，也有相反的情况。比如对第一个事例中的小A，“其他衍生成果”就能为他加分，提高他的评价。
综上所述，在评估员工是否达成目标的过程中必须遵循以下两个步骤。
步骤一：单纯根据目标达成度的多少来进行评价（暂评）。
步骤二：思考下属在目标达成过程中是否衍生了其他正面（或负面）结果，并在暂评结果中加上（或减去）衍生结果带来的分数。
被评价者的说明责任
如上所述，在当下，就算是评价一个目标达成度，评价也不能机械化地进行了。面对这种情况，作为被评价者的下属们应该如何应对呢？接下来，我们就来思考一下这个问题。
有个专业用语叫做“评价的说明责任”，指的是进行评价的一方应该负起的说明责任。但是最近，越来越多的企业开始明确地对“被评价者”也提出了负起说明责任的要求。这听起来好像是被评价方被动地在“被要求”，但事实并非如此。被评价者通过履行说明责任，不仅能开发自身的潜能，还能更有效地协助上司完成工作。
近年来，评价者自身不参与实际业务的情况已经非常罕见了。拿体育比赛打比方，现在的上司都身兼领队和运动员两个角色。这样一来，上司们既要完成自己的业务，又要负责给多位下属作评价，几乎不可能有多余的时间和精力为评价收集所有必要的资料。因此，身为被评价者的下属提供的信息变得至关重要。例如前面例子里的小F就可以这样说明：
“首先，我向各部门的营销人员了解了情况，知道他们希望说明资料包含××，就特别注意这一条件，努力作出了符合要求的资料。另外，我一开始是打算召开说明会的，但是大家都反映说很难另外抽出时间，所以希望我在部门会议上进行说明就行。于是，我为安排此事又临时抽出了很多时间。在会议上，某个销售人员表示，希望用这种方式拿下A公司的案子。于是我协助他制作了提案。A公司的案子还没有结果，但是我制成的议案为大家提供了一个可参考的模型，不仅得到了该部门内其他员工的认可，其他销售部门也评价说很好用。”
以上就是被评价者的“说明”。
这样一来，就为上司给出恰当的评价提供了充分的参考资料。
下属们必须记住，所谓的上司评价能力不足其实就等同于下属的信息提供（说明）不足。下属们必须学会完整地阐述自己的目标是什么，目前为止都做了些什么，又都有些什么成果，因此自我评价是什么。这就是被评价者需要负起的“说明责任”。
各位下属，你们明白了吗？下属也有责任参与评价工作哦。
与其在背后嘀嘀咕咕抱怨上司，埋怨上司的评价能力低，不如负起下属的职责，尽力让上司的评价不发生偏差吧。
致上司——让下属参与到评价过程中
在众多一板一眼按规矩办事的管理者中，勇于主张“评价不能跟着规矩走，要有自己的评判标准”的管理者的精神令人赞赏。下属的认同感来自于对管理者明确而坚定的评判标准的认可，而非管理者有多么严格地按规矩办事，所以“坚持自己独特的评价标准”的想法非常好。
但是为了进一步提高被评价者对评价者的认同感，你还有些必须注意的事项。
被评价者对评价结果有认同感的一个重要因素是，必须让被评价者参与到“评价的过程中”。让被评价者进行自我评价是提高认同感的一种途径，所以从这点来说，F上司的做法是合格的。问题是，上司是否给了被评价者充足的机会来仔细说明自我评价结论背后的原因，从而让他们有机会充分展示自己，以获得较高的评价。同样是C的评价，如果被评价者有足够的机会进行充分说明，就会觉得“我都说明得那么详细了，但上司还是认为我没有达成目标，那也没办法了。我果然有什么地方做得还不够吧”，从而心服口服地接受上司的评价结果。
为了使下属更加积极地参与到评价过程中，上司必须让下属有机会进行自我评价，并详细解释自我评价得出的依据。下属的说明中可能会暴露出不少错误的观点和看法，只要通过交流，就有机会纠正这些错误。因此，让下属参与到评价的过程中，也是培养下属成长的方法之一。
注意评价时的态度
管理者在进行评价时必须留意的第二个要点是：注意评价时的态度。有些评价者因为害怕被下属反驳，在面谈中一开始就采取威慑的态度。殊不知，这样做其实只会起到相反的效果。
即使被评价的下属是个新人，评价者也必须将他作为一个具有独立人格的个人来尊重，绝不能以居高临下的态度面对对方。
只要上司衷心期待下属成长，即使传达的是负面的评价，也能从“帮助下属拓展能力”的角度向下属反馈自己的意见。
下面的对话是现实中真实发生过的最糟糕的评价反馈，只是把主角换成了“你”。
你在某企业的销售课供职，到了3月，你开始静不下心来，因为3月有决定年末评价的重要面谈。这是综合了“业绩评价”与“能力评价”的一次综合评价，据说甚至会决定来年的基本工资。
但是自从一个星期前接到用邮件发来的进行自我评价的指令之后，你就再没有收到任何别的消息了。你每天都在焦急地等待着反馈，今天吗？明天吗？……却仍然没有任何通知。
3月下旬的某一天，当你外勤结束后回到公司，一位同事告诉你说：“你的评价结果已经贴在桌子上了。”
你急忙回到座位上，看到桌上赫然贴着一张颇大的便签，那上面居然真的写着你的综合评价结果。
你的综合评价结果是C，没有加薪，基本工资和去年一样——244000日元。
你惊讶得目瞪口呆：“怎么会有用这种方式反馈评价结果的呢！而且同事竟然比本人先知道……”
以上这个案例中，上司完全没有让下属参与到评价活动中，也没有尊重对方，更没有履行评价者的说明责任，是典型的“三无”，这是最糟糕的反馈方式。
即使评价结果是合理的，这样的做法也会让被评价者在心里觉得无法接受。有些上司觉得评价结果越差就越难以开口告诉下属。然而越是差评，就越需要上司对评价结果进行详细的解释。另外，也必须让下属有机会为自己作辩护。通过让被评价者履行对评价结果的说明责任，可以帮助评价者收集评价所必需的资料，而相互之间的这种交流方式也有利于消除下属对上司的误解，减小上下级间的认识差异。这样进行评价活动，才有利于培养人才，激发员工的工作热情。
另外，上司必须认真倾听下属的自我评价及其背后的想法，并与自己对下属的评价和依据进行比较，必要时修正自己的评价。这样一来，评价者自身也能在评价过程中获得成长。
某个复仇者的故事——你是这个组织不需要的人！
“少废话！与其想这些无聊的事，还不如多花点时间在工作上。现在的你，是这个组织不需要的人。”
这是15年前的某一天，我从当时的上司那里得到的一句话。我甚至怀疑自己是否听错了，反复确认上司的意思。
“没错，这个组织不需要你这样的人！”
我感觉自己的心被伤透了。之前自己心里那些泉涌般冒出来的想对上司说的积极意见，也完全干涸了。这次面谈本来的目的是根据本年度的评价结果探讨来年的新课题，但是这之后我们又谈了些什么，我已经完全不记得了。愤怒和悲伤彻底占据了我的心。
总有一天，我要把这句话还给这个叫作川田的男人！我要出人头地，成为川田的上司，然后向他甩出同样的话：“这个组织不需要你这样的人！”我暗暗下了决心，更加用心地扑到工作中去。
我所在的公司是某大型计算机厂商的分公司，当时刚刚起步，所以川田这些总公司的员工被外派进来，年纪轻轻就做了领导，而我们这些原本就在分公司的员工就成了他的下属。我跟他的年纪只差了10岁左右，所以我坚信，凭自己的努力有足够的可能逆转情势。
15年后，这一刻终于来临了，把那句话原封不动地还给他的机会来了！川田可能早已不记得那件事了，但我却从未忘过。我终于争取到了作为上司和川田面谈并告知他评价结果的机会。为了这个时刻，我努力了15年！现在，机会终于来了。
“我写了这个。这是我对自己在A项目里的表现的自我评价。”
川田虽然勉强用了敬语，态度却很傲慢。现在我们和当年已经完全互换了立场。“当年你作为一个年纪轻轻就外派到分公司的领导，大大咧咧地坐在位子上。我可是付出了多少血汗才有了今天这样的结果啊！我要更加堂堂正正地指出川田的不足，最后让他也尝尝当年我听到那句话时的心情。”我在心里暗想了一遍谈话的流程。
川田继续说道：“我很不习惯做咨询工作，说实话，真的很累。过了45岁了还要去学新东西，真不容易啊。”
“别找借口了！年纪跟工作没关系，只要有心，无论几岁都能提高自己的能力！”我在心里这样吼道，暗暗鼓舞自己。
“话虽这么说，但我也知道自己除了这个公司没别的地方可去，没别的办法，只能努力。你从上司的角度看我的表现，如果觉得我有什么地方需要改进的，或者有什么让你看不顺眼的，请全都告诉我，不要有顾虑，我会参考你的意见。”
“还改什么改啊，我看你还是放弃吧！说到底，公司根本不需要你这样的人啊！”现在是说这句话的最佳时机，为了这一刻我已经等了15年。
但是，我虽然在心里痛骂川田，最终说出口的话却连我自己都觉得没什么效果。
川田却好像完全理解我的意思，没有显出丝毫不耐烦的神情，反而一副认真倾听的模样。也许是他这种认真的态度一点点融化了我原本坚定的决心吧。
“川田先生，和客户交涉统一双方意见一类的工作，年轻员工做起来难免会力不从心，所以还得请你多多指点他们。另外，既然你已经做了咨询的工作，那么不管年龄多大，该做的事情还是得做的，这点希望你能理解。如果你的表现有什么不当，我会直接指出来。”
最终，直到面谈结束我也没能说出那句话来。说不出口，不，是不想说了。看着川田鞠了一躬后离开房间，我在心里告诉自己：“这样就挺好的。”
现在，我的工资比川田高，还拿着一份名为职务津贴的特别津贴。这是担任管理职务的人才有的津贴。部长曾告诉我：“这里面也包含了忍耐费。”对当下的我来说，除了忍耐费之外，为原谅川田所花费的精力费大概也算在里面了吧。
川田对我说那句话的时候刚满30岁，还是个不知轻重的年轻人，连管理为何物都不知道。而现在的我，无论是工作经验还是做人的经验，都远比他当时要丰富。憋着一股劲儿非要让川田尝尝这句话的味道，实在是一件有些孩子气的事。
我再次拿起川田留下的自我评价。
今天和川田的个别谈话好像解开了在我心里多年的疙瘩。多年来，虽然我和他形式上一直是上司和下属，之间却没有什么实质性的交流。现在，横亘在两人之间的冰墙似乎渐渐融化了。说不定，川田也想借这次个别谈话的机会为当年那件事向我道歉。
毫无疑问，川田当年的那句话以及想把那句话原原本本还给他本人的愤怒，是我这许多年来努力的原动力，所以就此放下不也挺好的吗？当年的川田在毫无准备的情况下被动担负起了领导的职责，煎熬苦恼可想而知。现在的我应该包容他当年的失言，这也是我作为上司的责任所在。
复习评价的最基本原理
在第二章里，我们一起探讨了在评价这一可谓管理的集大成的场合中，上司和下属分别应该采取怎样的应对措施和态度，最后就让我们来复习一下评价的基础吧。
在按年龄论资排辈的年代，无论对评价者还是被评价者来说，评价都不是什么难事。年龄是大家公认的评价依据，因此不满评价结果的员工很少，也很少听到“为什么我的评价是这样的”、“为什么我的评价比A要低”之类的埋怨。然而，随着成果主义日益盛行，评价变得越来越麻烦复杂，年龄之外的评价标准越来越多，以至于以前几乎不会出现的“负面评价”都已司空见惯。而没有对此做好应对方案的员工往往因为收到负面评价而不知所措。
同样，评价者不仅要告知下属评价结果，还要思考如何回应下属的反驳，如何防止下属因负面评价而灰心丧气等，压力颇大。
那么，上司和下属应该如何应对越来越“麻烦”的评价呢？首先我们需要复习评价的最基本原理。
什么是评价？
话说回来，什么是评价？
《广辞苑》中对“评价”一词的定义是：“判断善恶、美丑、优劣等事物的价值。”把这个定义放在公司组织的情景下，就是通过比较“理想状态”和“被评价员工的现状”的差别，判断被评价者的价值。
那么，究竟要怎样做才能引导员工呈现“理想状态”呢？
毋庸多言，所谓的理想状态，并非是对评价者个人而言的理想（下属老实听自己的话，好使唤等），而是公司需要员工表现的状态。评价者是传达公司信息的代言人，要让员工知道公司希望某一级别的员工拥有怎样的态度、能力、行动、成果等，并且告知员工公司的理念，敦促员工以同样的理念开展工作等。
即使“理想状态”很抽象
但是，我们经常会听到有人埋怨说“不明白公司期待的理想状态”。的确，只有明确了各级员工的“理想状态”，比如管理层人员应该怎样，销售人员又该如何等，上司才能对员工的表现进行评价。然而事实上，所谓的理想状态是非常难把握的，即便参考公司的人事制度，也往往只能得到极其抽象的评价条目、定义以及标准。
但是，就算评价条目和定义是抽象的，公司制定的战略或年度计划肯定是非常明确的。所以上司（评价者）可以把这些战略和计划融入自己的部门中，将其“翻译”成下属（被评价者）容易理解的语言，比如：“今年本部门将按照这样的方针来开展工作。根据这个方针，你应该承担的职责是这样的。”或者与被评价者共同思考这个问题。
另一方面，下属（被评价者）也向上司提出一些问题，比如：“由于公司的战略和计划是这样的，所以我觉得本部门必须交出这样的成果。因此，我应该承担的职责是这样的，你怎么看？”
这样一来，上司和下属就能同心协力将公司的战略和计划落实到实际的业务中去，并制定出具体的评价标准了。这是十分重要的一件事。开始时上司和下属是否有过交流，将给后来的评价质量带去巨大的影响。
当然，即使最初上司和下属进行过交流，也不能保证评价工作能够百分之百顺利进行。评价毕竟是由人对人进行的，所以整个过程中注定会伴随众多的问题和苦恼。接下来，我们就来为大家说明应该如何减少评价过程中伴随的这些问题。
评价的目的只是为了“决定待遇”吗？
首先，让我们来思考一下一个最根本的问题：为什么要进行评价？
的确，根据评价的结果决定某位员工“享受的待遇比同一级别的平均水平略高一点，增加的工资是其他人的1～2倍”的制度，已经被普遍接受。如果评价结果决定的员工待遇优于当前的待遇，会让本人的工作热情更加高涨；相反，如果最后决定的待遇比现在要差，员工就会知道自己之前的行为并没有获得较高的评价。也就是说，评价结果决定的待遇差别，在一定程度上可以强化或改善员工的行为。
但是必须注意的是，“评价决定待遇”充其量不过是一个手段，绝非最终目的。
评价最大的目的是培养人才。通过评价，应该使被评价者的行为方式有所改善，业绩有所提高才行。待遇无论多么准确地反映了评价结果，也不过是人才培养的有效手段之一。日本有句俗话说“船都要沉了还想着怎么分财宝”，可以用来警戒评价者在进行评价时不要只考虑如何决定被评价者的待遇。毋庸多言，相较于如何分配财宝，探讨解决问题和培养人才才是更加重要的课题。
什么是“正确的评价”？
即使上司苦口婆心地劝说下属：“不要那么在意自己的工资没有别人涨得多，要多花心思在提高自身能力上。”想必下属也不可能简单地接受。因此，上司必须尽可能地进行“正确的评价”。同时，正确的评价也能促进人才的育成。
那么，究竟什么才是“正确的评价”呢？
人们普遍认为：“评价是由人执行的，所以无论如何不可能完全正确。”
真是如此吗？首先，让我们来明确一下“正确的评价”的定义。如果把“正确的评价”定义为“完全公正、公平的评价”，那么对于正确的评价究竟有没有可能实现这个问题，答案很明显，当然是“不可能”。如果评价者是全知全能的神，此事自然另当别论，但是身为评价者的上司毕竟是普通的人类，因此可以断言，完全正确是不可能的。但是希望大家能够回想一下前文中提及的“评价的目的在于培养人才”这个核心，退一步说，评价的目的是为了改善员工的行为，提高公司的业绩。因此，只要评价实现了这个目的，就可以算是“正确的评价”。
评价大体上可以分为两种：一种是“测定”，另一种是“判定”。“测定”指的是以一个普遍的标准为依据，定量地衡量员工工作表现的优劣；而“判定”则是以个人的价值判断为依据，定性地衡量表现优劣。以体育竞技为例，前者是以“快”、“高”、“长”等标准来决定优劣的田径运动；而后者则是以“技术的熟练度”、“美感”等一较高下的花样滑冰和柔道等。由于“测定”有一个普遍的判断标准，所以有可能实现完全公平公正的评价。然而“判定”的依据是个人价值观，而非普遍的标准，所以必须另当别论。
那么，我们是不是可以说“必须采取判定方式才能进行的评价都是无意义的”呢？答案当然是否定的。举职场领域的例子来说，除了销售额、利润外，大多数的评价标准都是“判定”型的（其实销售额、利润等目标并不能完全靠数据来评价，也可以算是“判定”）。
在体育运动领域，裁判员们为了尽可能地减少个人的价值判断，在心中确立一个统一的裁判标准，不得不绞尽脑汁想方设法。职场领域也是一样，为了缩小上司（评价者）作出的评价结果和下属（被评价者）以及其他评价者的差距，必须建立一个统一的标准。这样才能实现“正确的评价”。
“主观评价”也是有意义的
接下来，让我们来探讨一下在评价中持有主观意见是否恰当。由于人事评价具有“判定”的性质，所以从评价中完全排除上司的主观意见是不可能的。这个命题的前提是，我们默认“上司在评价中持有主观意见是不恰当的，应该尽可能地排除主观的干扰”。但是我们真的可以断言，上司在对下属进行评价时持有个人主观意见是不恰当的吗？
认为把主观意见带入评价中不恰当的人，大多数都认同一个前提，即“评价应该尽可能地做到客观”。但是所谓的客观，说到底也是“大多数人的主观”，例如某幅名画被客观地判断为很美，原因是大多数看到这幅画的人都主观地觉得它很美。之所以持有主观意见没有被否定，是因为大多数人都有着相同的主观意见。
持有主观意见本身并不是件坏事，真正有问题的是自己的主观意见和他人的主观意见有着相当大的差别，却仍然自以为是，固执地认为自己的主观意见才是对的。
公正健全的主观意见不应被排除，相反，上司应该有上司的“思考”。这是指：战略、战术，以及对下属的期待，即希望下属如何成长、如何行动、有怎样的成果等。只有多了这一层的思考，才有可能让机械的决定待遇的方式成为培育人才的良机。
顺利开展“评价”的秘诀
在上文中，我们介绍了评价者应该做的心理准备，然而评价可没有简单到把那些注意事项全部记在脑子里就可以顺利进行。为了提高评价能力，实践和反思是必要的，评价不能只靠理论。但是了解理论知识，确实可以让你在实践中的成长速度提高1～2倍，甚至更快。最后，我来介绍一下让评价顺利进行的秘诀。
首先，绝不能把评价当作“年末大扫除”。切记不能到年末才慌慌张张地作评价，必须从年初就着手准备。年初，上司和下属相互表达对彼此的期待；年度中期，上司对下属行为进行指导和观察；年末，上司对评价进行整理归纳。上司在以上这三个步骤中花费的时间和精力，将直接影响到下属对评价结果的认可度。
为了让下属认同上司的评价，并使下属获得成长以及提高业绩，评价必须满足4个条件。这4个条件是：
下属对结果本身的认同感；
下属对结果的原因说明的认同感；
下属对评价中上司花费的时间和精力的认同感；下属对于评价者（面谈者）态度的认同感。
为了确保下属认同结果本身，上司对为什么会得出这种结果的“原因说明”是至关重要的。而为了确保下属认同“原因说明”，评价者为获取信息印证结果所“花费的时间和精力的多少”是关键。另外，评价者（上司）在将这些信息传达给被评价者（下属）时的态度是否真诚也十分重要。
看了上面的讲解，想必你应该明白，评价并不是简单地传达结论，更为重要的是上司在评价中所付出的行动。
“没时间准备评价”是上司的失职
前面我们已经为大家说明了从评价的周期开始到结束的整个过程中，分别需要注意哪些因素。在评价周期开始时，上司和下属要商讨决定这一周期内的目标和方针；到了中期，上司要指导和检查下属的工作进度；周期末，双方则需回顾整个过程，并探讨今后的课题。这是“Plan—Do—See”的循环，可以说，评价的过程就等于是在进行管理。我们曾为多家企业提供顾问服务，支援企业构建人事制度，在人事制度导入阶段所进行的评价者培训中，经常听到接受培训的上司们说：“我很忙，没时间作评价。”但是，如果管理者把评价和管理完全分离，无论是被评价者还是评价者，必然都无法认可评价结果。
正是因为没有将评价和管理活动视为一体，这些上司才会说出“我没时间作评价”这样的话。上司说这句话，就等于说“我是个失败的管理者”。期待每位员工交出怎样的成果、采取怎样的行动、员工是否已经达成这些期待、如若尚未达成员工需要改善些什么——这些都属于管理的范畴。
评价可以创造出“美好”
以上就是评价的最基本原理。想来大家也已经明白，这些虽说是基础，实践起来却并不简单。另外，还要再强调一遍，评价并非是由上司或评价者单独完成的。
前文我们已经提到过，被评价者必须在年度的初期向上司申报这一年中自己希望做些什么工作，并在年末积极地向对方展示自己的实际成果。因为不管你的上司有多么的优秀，也不可能完全把握你的行动和实际成果，他们对于评价对象的认识多多少少会有些不足和遗漏。
请谨记，评价不是“由上司下达”的，而是“由上司和下属共同创造”的。
因此，上司和下属必须尽量频繁地进行交流，以促进相互理解。可以毫不夸大地说，只要双方通过交流加深彼此对对方的了解，当前所有的问题几乎都能得到改善和解决。
再没有其他课题能像评价这样，让上司和下属认真进行对话交流了。正因此，让评价结果得到对方认可的努力所带来的正面影响也是非常可观的。
