“其实这个评价有深层次的含义，为什么这么说呢……”别啰唆了，快点上结果！
第一节 “其实这个评价有深层次的含义，为什么这么说呢……”别啰唆了，快点上结果！——成长的课题和期中笔记
（自以为）干得不错的上司的说辞
“评价的目的？那不是很明显吗！当然是为了帮助下属成长了，除此之外还能是为了什么啊？为下属的成长提供支持，是上司的职责所在嘛。”
“尽可能具体地指出下属的优点以及应该改善的部分，是帮助下属成长的要点。暧昧抽象的话只会导致下属的不安情绪。”
“不是有个词叫‘说明责任’吗？它可是关键哦。上司必须负起对下属说清楚评价结果的责任。虽然有不少上司在进行评价时想到哪里就做到哪里，但我可是提前一周就开始做准备了。事前准备是否充分可是很关键的。”
“让下属以上司为榜样，在学习模仿上司的过程中获得成长的模式早就过时了。很不幸的是，到现在仍有不少管理者无法彻底抛弃这种模式。他们应该早点意识到这点！如果把这些管理者交给我的话，我倒是可以考虑负责培训他们。”
“最近我的下属进步非常惊人。最近的年轻人，只要真心认可他们，就进步得很快呢。作为上司，没什么比下属的成长更让我高兴的了。最近我非常享受和下属们一起工作，甚至要反过来感谢下属们愿意和我共事呢！”
“苦于给员工作评价的人，都还不能算是合格的管理者。”
听起来，这位管理者似乎已经把握住了评价的本质。
负起说明责任，并为此做好事前准备等，都是在进行评价中十分必要的要素。
然而在现实中，这些要素似乎并没有在下属身上发挥出预期的效果。
下属D的烦恼
“关于你这个年度的评价，我们先来整理一下得出评价结果的前提吧。主要有三大要点，第一个是……”
“课长又开始演讲了。”小D心想。上司每次宣布评价结果之前都会长篇大论地解释一番，小D真希望他能少啰唆几句，早点说结果。在小D听来，上司的解释全部都像是在瞎扯，尤其是当小D得到的评价很低时，这种想法就更强烈了。虽说上司的见解十分透彻，但在告知评价结果前长篇大论的解释，让他觉得上司是不是在消磨他的耐心，以打消他反驳的念头。
小D也曾尝试过让自己不被上司的气势压倒，几次试图说出自己的意见，但上司仍旧自顾自地长篇大论，没有给小D一点儿发言的机会，像是完全不注重小D的心情。跟渐入佳境的上司相反，小D彻底丧失了兴趣。上司所谓的“其实这个评价结果有更深层次的含义”在小D看来都是瞎扯，他甚至觉得，上司根本就是随便说说的。
上司的意图是很难传达给下属的。
满怀“善意”做一件事，事情却在不知不觉中向着不太好的方向发展，实在是很可惜的一件事。所以无论你是上司还是下属，都来学习一下应该做些什么来改善各自不太理想的状态吧。
致下属——只知道评价结果就够了吗？
人事评价决定着一个商务人士的职场浮沉。当上司告知的评价结果无法让你信服时，即使上司再三解释“其中有很深的含义”，你也肯定是听不进去的，甚至会觉得上司“反正是在找借口掩饰自己，其实是随意搞搞的吧”。的确，下属在得知评价结果之后很难静下心来倾听上司冗长的说明，特别是当这些长篇大论听起来像是在找借口时。
但是假如上司只是简单地告诉你：“你得到的是差评，理由不能告诉你。我说完了。”那么很明显，你也不会认同他告知的评价结果。
你是否想过自己为什么不愿意听上司解释。你是不是觉得，只要知道评价结果就够了？
评价是为了你的成长
确实，如果评价这种东西只是用来决定下个年度的待遇（薪水和晋升与否）而存在的话，那么只要知道结果就足够了，知道评价结果后机械地套入数据就行。这就是一般的处理模式。
但是评价难道真的只是为了决定待遇而存在的吗？当然不是。
评价最大的目的是“你自身的成长”。评价的目的是评价者针对被评价者的工作状态提出建议，帮助被评价者获得成长。
也就是说，那些评价里蕴藏着许许多多能够帮助你成长的绝佳线索。想找到这些线索吗？那么不妨认真地倾听一下上司的说明吧。
上司在尝试给你出新的成长课题
拿学习来举例吧。假设你为了这次的考试做了非常积极的准备，结果考完了，试卷发下来，上面竟然只有分数，没有标明哪道题错哪道题对。这时你会怎么想呢？
如果你考了满分，事情自然另当别论，但如果不是呢？你完全不知道自己究竟做对了哪些，又做错了哪些，当然就无法把握自己的优点和缺点，也没法为下次考试吸取教训了。
工作也一样。简单的一句“你的评价结果是C”，不可能帮你明确今后应该怎样改善工作。而上司为你解释得出评价结果的原因，其实就是为了帮你在下个年度中改善工作状态，并有所成长。上司在执行着他身为培养者和评价者的双重职责。
身为下属，你应该对上司这种尽责的态度有所回应，只听不想也不拿出行动，是不可取的。上司也是普通人，不可能完全掌握你的工作状态，有所疏漏或是无法准确理解也是情有可原的。所以，你也应该主动地思考自己的工作表现，甚至可以跟上司说说你对自己的评价。所谓评价并不是由上司一人完成的，下属也应当积极参与到这个过程中，和上司共同探讨，得出结论。
人事评价是上司为了帮助下属成长而进行的反馈。所以，为了更大限度地发挥它的作用，下属必须主动参与评价，而不能完全交给上司判断。
看来，关键在于利用评价结果和其背后的原因帮助自己获得成长。
而另一方面，如果上司真心期待下属的成长，也有很多地方是需要改善的。
致上司——给出评价要慎之又慎
身为上司的你不应该简单地告知下属评价的结果，还必须向他们说明为什么会得出这种结果，这样做非常有利于下属的成长。希望各位上司今后也能坚持为下属说明原因。
另外还有一点必须明确的是，评价不能在评价面谈前临时进行。接下来，我们将给上司们一些建议，帮助各位上司完善评价体系，让评价发挥出更大的效果。
中期必做功课——记笔记
为了使评价结果得到下属的认可，上司必须从年度（或规定的评价周期）的中期就开始做准备。从年度开始一直到中期，都必须时刻注意下属是否有什么特别的行动，无论这种行动是积极的还是消极的，都应该认真记录下来，并且每次都及时给下属作出反馈。记录行动和及时反馈的不断累积，就成了下属对年度末的人事评价认可的基础，这甚至能为下属对上司的信任感打下坚实的基础。
事实上根据我们以客户为对象进行的意向调查结果，回答“上司一直在关注着我们的工作状况”“我信任我们的上司”的人，往往对评价制度的满意度比较高，对评价结果也表现出比较认可的态度。从这个事实中，我们可以明确地感受到日常工作中实践教练技术（详细请参照第一章）的重要性。
如果上司到年末才仓促准备评价，就太晚了，评价结果会变成上司仅仅依靠模糊的记忆所得出的印象评价，自然不可能被下属认同。
说句题外话，一次我在为某企业的员工们解释记笔记的重要性时，曾经听到该公司的员工说：“跟阎王的生死簿一样，真恐怖。”但是上司的笔记当然跟阎王的生死簿不同。生死簿是“记录人们生前所犯罪恶的册子”，而在上司的笔记中不仅要记下下属需要改善的部分，也要记下值得赞赏的部分，以及评价者对自己当时采取的应对方式的反省。
毫无疑问，这样做笔记肯定会花费你更多的时间和精力，但如果你把评价作为培养下属，而非只用来决定下属待遇的工具的话，就把这作为是上司对下属的一点关怀吧。
评价面谈前必做功课——慎重选择时间和地点
在面谈中将评价结果反馈给下属前，上司必须做好充分的准备。首先，得整理好前文提到的记录下属表现的笔记本，这既是评价结果的具体组成内容，又是得出结论的可靠依据。至于是用口头形式还是书面形式告知下属，则须视情况而定。做好万全准备之后，就只差安排和下属面谈的日期了。
这里需要非常注意的是，切不可随便敷衍地临时抽时间进行面谈。
如果你对下属说：“反正现在有时间，干脆就现在谈一下吧。”那么下属会觉得面谈并不重要，不会重视。你是否已经事先定好了一个自己和下属都有空的时间？安排的场地是否安静，会不会被其他工作中的同事干扰？注意这些看上去琐碎的小细节，能让下属感受到你是专程为他空出时间的，从而提高对面谈的重视度。
评价面谈中必做功课——谈谈未来
评价面谈一开始，上司就可以对评价结果以及依据进行说明，但切忌一味单方面地滔滔不绝，要给下属提出自己意见的机会。因为评价并不是由上司一人完成的，上司和下属必须通过彼此间的交流，明确双方面临的课题以及对彼此的期待。
当然，上司也没有必要处处迎合下属，必须确保上司和下属间无法达成共识的问题以及期待都能明确地传达给彼此。当上司和下属间意见相左时，记录着下属表现的笔记本就成了重要依据。上司在进行评价时不能掺杂主观情绪，实事求是地进行反馈是避免双方意见冲突的有效方法。
另外，就像前面提到的，评价的最终目的是培养下属。所以评价面谈中上司阐述评价结论和依据，统一双方的意见，整理一下之前发生的事情固然重要，却不是唯一的目的。同时，上司和下属还必须通过面谈时的探讨决定下一年度应该如何展开工作，如何改善工作状态。这是实现评价最终目的的必经阶段。
巧妙传达负面评价的诀窍
对上司来说，在评价面谈中最费心劳神的就是如何想办法向下属传达负面评价了吧。同样是传达负面评价，有些上司会遭到下属激烈的反驳，有些却能激励下属奋发向上。究竟两者在传达时有些什么区别？为什么会造成如此截然相反的两种局面呢？
要知道，评价毕竟是由人对人进行的，要做到百分之百的公平公正本来就是非常困难的事情。对上司来说，尽可能公平地作评价固然重要，但更重要的是“获得下属的认可”。也就是说，即便没有做到完完全全的公平公正，只要下属认同了评价结果，并且了解了自己在下一年要面对的课题，最终获得成长，评价的目的就得到了实现。
那么，怎样才能让下属认可评价结果呢？首先，评价者必须向接受评价的员工传达“得出评价结果所花费的时间和精力”，请他们谅解自己进行评价的不易。这听起来可能有点像是在玩弄专业技巧，然而事实上，这种态度对评价者是十分必要的。评价者必须掌握“如何影响接受评价的员工们的心理”，让他们觉得“花了这么多时间和精力得出的评价结果，必须得认可才行”。因为受评价者会根据评价者在评价结果上花费的时间和精力，判断“认可”还是“不认可”评价结果，而且他们的判断甚至可能与评价的内容完全无关。
相反，如果评价者心里想着“我这么忙，评价这种东西随便做做就行了”，用非常敷衍的态度传达评价结果，怎么可能被下属们认可呢？
如前文所述，上司的管理必须有计划性，必须记得从年度中期就开始收集评价的依据，并通过整理这些依据，得出评价结果。如果离评价面谈只剩几天时你才仓促准备，想靠那么一点时间和精力被下属认可，当然是不可能的。上司们必须铭记的是，不能到了年度末才着手进行评价。在这一年度初期，你就应该开始准备了。
别让你为评价所做的努力变成一厢情愿
如果作为上司的你已经为评价做了充分的准备，然而仅仅如此还是远远不够的。上司也是人，不可能完全掌握下属的全部行动，即便是完全掌握了，也很难理解这些行动背后的意图。因此，无论你准备得多么周到，对自己的评价结果多么有信心，也必须时刻思考你是否真正理解下属这些行动背后的想法和意图。
这也是为什么在进行评价面谈时要尽量避免单方面地阐述自己的意见，而要倾听下属们的意见的原因。一旦发现自己当前掌握的事实信息有所不足或是曲解了下属的意图，上司必须要有勇气坦率地承认并改正。在前文写给下属的建议中也已经提到，评价是由上司和下属共同完成的。
最后，也是最重要的是，上司必须对评价的对象怀有诚意（尊重下属作为一个独立个体的尊严，并担负起帮助他们成长的责任）。有诚意，自然就会有行动，甚至自然会知道如何去改善行动。满怀诚意投入工作的评价者，即使是传达负面评价，也能强化与下属间的信赖关系。说到这里，不知道你是否已经理解，在进行评价的过程中怀着一颗帮助对方成长的心是最重要的呢？
接下来要为大家介绍的松下幸之助的“负面评价传达法”可以很好地让大家进一步理解这一关键。
松下幸之助式的“负面评价传达法”
松下幸之助曾经给犯下重大失误的干部发过谴责信，以敦促其注意自己的过失。当时，松下先生说过这么一段话：
“我打算为你做过的事情发一封谴责信。如果你对此有什么不满的话，就不值得我花这番工夫在你身上，所以我也想过放弃。但是，如果你能真心觉得‘原来如此，我明白了’的话，就会在今后的工作中自我反省，成长为非常优秀的人才，那我花这么多心血也算值得了。但如果你觉得‘我真倒霉，居然被批评了，算了，反正没别的办法’的话，我虽然已经写好了信拿在手里，也不把它给你了。你怎么想？”
这位干部听完松下幸之助的这番话，就立刻回答说：“我希望你能把这封谴责信给我。”
松下的工作本来可以很简单，只要把负面的反馈意见告知这位干部就可以了。但是，松下幸之助并不认为将负面评价反馈给员工这件事本身有多么重要，他更重视的是员工是否做好了心理准备接受这些负面评价。因此，他才在发谴责信之前跟员工说了这番话。
员工将负面反馈作为逆耳的尖锐批评，还是作为成长的机会，完全取决于他是否信任作出评价的人。松下幸之助能够在简短的交流中获取对方的信赖，这并非一般人能做到的。所以对于普通人而言，还是应该重视日常工作中和下属的交流，让下属感觉到你期待他的成长，从而逐渐建立起信赖关系。
