市场的角逐者处于哪个阵营，是属于一线阵营，还是二三线的地位，抑或不入流的小角色？如何用“身价、份量、能量”六个字来评价它们呢？简言之，同在一个阵营，角逐者的身价、份额可以有所差异，但一定具有旗鼓相当的竞争力，特别是要具备赶超的潜能。也就是说，即使目前处于落后地位，但只要抓住时机，就完全具备赶超所在阵营中一切竞争对手的可能。目前中国的可乐市场上，可口可乐、百事可乐、非常可乐的品牌价值、市场份额差距极大，可口可乐的份额几乎是百事可乐的两倍，百事可乐又略高于非常可乐，前二者的品牌价值更是非常可乐不可同日而语的，但是这不影响它们同处于一线竞争的阵营，同属于三足鼎立的一“足”。在特定的中国本土市场，在一定的时期内，非常可乐不仅具备角逐可乐市场的能力，还一直处于赶超的状态中。“两乐”不得不把它视为中国本土的“竞争一号”来对待。
所以，竞争的潜能对同一阵营的品牌是一种威胁，是影响未来竞争格局的关键因素，虽然一个新兴品牌的含金量不高，市场份额不及原有的主流品牌，但如果与原有的主流品牌“有个一拼”，具备超越它们的可能，这个新兴品牌就是主流阵营中的一个。从这个意义上，竞争的潜能是区分主流品牌的第一标准。
现在，关于竞争力最权威的诠释是日内瓦世界经济论坛（World Economy Forum，简称WEF）的竞争力评价方法，以及瑞士洛桑国际管理开发学院（International Institute For Management Development，简称IMD）的指标体系，它们提出一个竞争力方程：竞争力=竞争力资产×竞争力过程。这里所谓的“竞争力资产”是一种现实存在，即竞争力现实的表现。在它们看来，评价竞争力主要考察两个方面，一是竞争力的现实存在是什么样的，二是这一存在的进程是怎样实现的。这种评价方法也强调了进程。所谓士隔三日当刮目相看，无论是企业，还是区域或者国家，评判它们的竞争力时，都应该把竞争潜力作为重要的指标。作为第一标准的潜能主要体现在企业的寻优、寻新上，特别是寻新方面，通过全面的营销组合，将企业寻新的结果和企业的其他优势塑造成为竞争的巨大能量。
2.核爆点：品牌成长之巧
原子弹是一个含有创新价值的核武器，一旦在某个落点爆炸，就会迅速膨胀起来，形成巨大的蘑菇云，辐射出巨大的能量。原子弹好比企业的创新产品，即价值所在；“某个落点”好比创新产品的销售市场；“核爆点”就是具有巨大市场容量的价值点，有了这种价值点，企业就可以获得爆炸式增长。
核爆点之首是科技创新，它可以创造新的产业，开创新的局面。
子午线技术的采用造就了法国的米其林，1946年后，它凭借子午线轮胎的优势逐渐发展壮大起来，成为今天世界最大的轮胎公司。
晶体管技术的购买和采用造就了昔日的索尼。盛田昭夫和井深大创业之初，起步艰难，前期连工资也发不出，买下美国贝尔实验室发明的晶体管专利后，于1957年推出第一台名为SONY（索尼）的袖珍晶体管收音机，大获成功，出现了200万台一出即空的爆发性销售，索尼时代正式到来。1958年推出调频晶体管收音机，1959年推出第一台全晶体管电视机，1960年推出晶体管录像机，1961年推出小屏幕晶体电视机，从而使索尼成为电子行业的先驱者和顶级品牌。
核爆点之二是资源独占，这是天生的优势。西亚富有的石油成就了许多炼油厂，中南非洲的钻石资源吸引了西方大批的投资商。这些天然资源，发挥出来便成为一种难以逾越的竞争优势。2004年，中国进入世界500强的中国石化、中国石油、中国天然气集团等都是以国家资源垄断为背景的。东南亚的人力资源、巴拿马运河的交通地位、东北三宝、武夷山珍、天津工艺三绝、各地的风景名胜，都是独特的不可苛求的优势资源。
1872年，22岁的洛克菲勒创办了标准石油公司，经过十年的打拼，他深深领悟了独占资源的重要性。1882年，34岁的他开创了史无前例的联合事业，即美国著名的垄断组织托拉斯，通过这种极易积聚财富的资源垄断结构，标准石油两年即成为世界最大的石油集团企业，后来更名为美孚石油，洛克菲勒一举成为石油大王，成为世界上第一个亿万富翁。到1911年，美国最高法院裁定解散妨碍自由竞争的托拉斯，他的财富已经达到10亿美元。垄断不符合市场经济的要求，但拥有必要的资源优势，无疑便等于拥有一个核心竞争力。
核爆点之三是营运方式的革新。集装箱的出现，改变了货物运输的习惯，促使运输业的新旧更替。超级卖场的出现，改变了人们购买的习惯，改变了整个零售业的格局。
1984年，年轻的美国小伙迈克尔·戴尔创办了一个个人电脑公司，戴尔电脑问世，它创新地采用直销模式，以信息代替库存，直接面向客户，按照客户列出的配置订单进行生产、交易，简化了分销渠道，省下了付给中间商的费用。营销创新使年轻的戴尔公司获得低成本、低价格的竞争优势，不仅仅可以与行业巨头康柏、蓝色巨人IBM等同场竞技，而且经过十几年的拼搏，1999年首次获选美国最受尊崇的公司，2000年位列哈里斯·波勒品牌印象调查榜前十名，领先于IBM、惠普等。随后康柏被惠普合并，某种意义上，等于是长期的竞争对手戴尔亲手把康柏淹没的。20年前，还是一个名不见经传的小公司，凭借营销方式的创新，竟赢得了与巨人们的竞争，成长为又一个IT巨头。这是美国式的“小米加步枪”打倒“纸老虎”的成功案例。
核爆点之四是低成本的资源优势。这些优势的获得不一而足，在内地的转型时期，主要来源于政策的优惠，譬如为吸引投资而广泛实行的税收减免，以及富余的廉价劳动力，廉价的生产资料和各种商品等，特别是模仿、跟风别人，可以省去产品开发和市场开发的大笔开支，这些都是构成低成本的因素。
改革开放以后，面对五彩缤纷的世界，国人为闭关自守造成的贫穷、落后而深感惊愕，通过自主创新来实现赶超短时间难以做到。引进既可以获得资金，又可以获得技术，一举多得，便成为全国上下一致倡导的良策。过去的20年中，引进成为内地企业快速跟进世界主流的捷径，并取得了令人瞩目的成绩。
上海汽车集团通过与德国大众、美国通用等国际汽车业大佬合作，大搞“中国制造”，尽管没有像样的自主品牌，竟跻身世界500强之列，在做好OEM等各种合作的同时，2004年，兼并韩国的双龙公司，寻求跨国发展，它正以特殊的方式令世人刮目相看。
更突出的是家电业的引进。20世纪80年代，内地的家电企业几乎异口同声地采用中外合资合作的发展模式，引进资本，引进先进的技术。深圳康佳借助特区的政策东风，成为内地第一个合资的电子企业，由广州光明华侨电子公司与香港港商电子公司于1980年合作创办。家电“大哥大”四川长虹脱胎于军转民企业，先后两次同日本松下进行技术合作，迅速站到高技术含量的起跑线上，八九十年代之交，成为同天津的“北京牌”彩电、南京的“熊猫牌”彩电、上海的“金星牌”彩电、北京的“牡丹牌”彩电等并称“天南海北加长虹”的内地彩电五巨头之一。1993年至1998年，“长虹牌”彩电通过发动三次极有影响力、号召力的价格战，从国内众多的竞争对手中杀出，产销量一度居全国首位，成功地登上“中国彩电大王”的宝座，号称中国彩电的第一品牌。合肥美菱与意大利梅尼诺的阿里斯顿品牌合作，推出早期的美菱·阿里斯顿，等等。通过低成本的“中国制造”，通过引进，内地的一批家电企业成长起来。特别值得一提的是，由于南部沿海和东部沿海地区较早享受改革开放的惠泽，原先一些穷僻的乡镇，现在已经成为影响世界的制造基地，其中格兰仕所在的顺德就是一个。
案例42格兰仕在合作中成长
格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年闯入家电业。十年来，利用内地劳动力、土地等廉价优势，以高品质、低价格的竞争手段，通过OEM和其他合作方式，格兰仕与全球200多家跨国公司建立合作联盟，得以飞速发展，成为“全球家电制造中心”。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台。1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位。1996年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”，让65万台微波炉进入中国寻常百姓家。1999年，产销突破600万台，并启动了1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商。至2003年，达到产销1600万台，连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一，全球市场占有率44.4%，其中欧洲市场占有率近50%，南美、非洲更占70%以上的市场份额。通过自身努力，格兰仕成了中国家电行业的一块名牌。
随着微波炉产业稳步升级，2001年，格兰仕以首创不锈钢豪华空调为先锋，进军空调和其他小家电领域。第一个年度，格兰仕跻身空调的强势竞争品牌行列。2002年在空调全行业遭受重大滑波的大环境下，销售100万台，出口创汇名列中国空调业前茅。2003年启动世界柜机工厂，全年销售逾150万套空调（出口突破80万套），晋升为中国空调出口四强。2004年空调销售规模为250万台（其中出口150万台）。由当初的一个乡镇小厂，通过与外资企业的合作，用了20年的时间，产品畅行欧、美、亚、非、大洋等五大洲的近200个国家和地区，发展成为家电行业举足轻重的“全球制造中心”，格兰仕惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”、“格兰仕模式”。
3.由头：给消费者关注的理由
“由头”就是给消费者关注的理由。只有引起关注，有了知名度，才能加深顾客对品牌的印象。这是炒作盛行的根源。
新闻界讲究“新闻眼”，这个“新闻眼”是时事的焦点，是一种特殊的题材，一种让社会关注和乐于接受的理由。我们所说的“由头”，就是营销活动的“新闻眼”，就是具有新闻意义或其他磁力的活动主题，就是用于各种炒作的题材。有了它，就像有了“扩音器”，使营销宣传的吸引力大大加强；有了它，就像戴上了“整容面具”，使营销活动更加符合广大消费者的审美需求，关注度大大提高。总之，有了由头，便可以赚取“眼球”效益，便可以获得事半功倍的效果，没有“由头”，整个营销活动便会黯然无光，事倍而功半。
由于各个行业的差别很大，产品的品性千差万别，它们所要的“由头”也各不相同。我们在把握“由头”时，要注意：首先，营销活动的“由头”一定要切合产品的品性，要与宣传推广的内容相匹配，例如迎接新春佳节是许多礼品类品牌的促销题材、艾滋病日是安全套产品的宣传佳机。2008北京奥运到来的两年前，赞助企业中国移动、青岛啤酒等就已经借机发挥了。其次，营销活动的“由头”来源很多，可以是焦点时事，如伊拉克战争、印度洋海啸、重大体育赛事等，也可以是消费者关心的社会话题，如希望工程、节假日活动等，还可以根据消费者的消费心理，创造营销活动的主题，例如婚纱摄影公司与民政部门联合举办新式的集体婚礼，服装企业举办水上模特大赛等。2003年的“非典”事件、2005年的“禽流感”威胁都曾经使一批善于捕捉时机的品牌受益。
案例43威露士抢抓“非典”由头
“威露士”消毒液在中国市场的销售一直是不温不火。2003年2月上旬，以生产消毒药水著名的外商企业莱曼赫斯中国公司敏锐地预见到“非典”商机，迅速成立了专门的应急小组，并在广州几大主流报媒推出平面广告“预防流行性疾病，用威露士消毒药水”。紧接着，广州市政府召开新闻发布会，正式公布了广东存在非典型肺炎，专家告诫，要讲卫生，勤洗手，注意清洁和消毒。威露士迅速意识到这会成为全社会关注的焦点。新闻发布会召开之后，威露士立即将原定在第二天《南方都市报》的广告改为“防止病从手入，请用威露士洗手液”。因为时机抓得较好，这则广告刚好与市政府召开的新闻发布会报道同日出炉，从而增加了广告的可信度和关注度。
此后，威露士在主流媒体头版连续几日登载通栏广告，充分传达了整个品牌概念。为了不招致发国难财之嫌，威露士将原来强调功能和品牌的广告诉求改为公益内容，即“巩固健康生活，请用威露士”。针对其直接竞争对手“滴露”的广告语“专业消毒选滴露”，威露士推出新广告词“专业化、更出色，家庭消毒选威露士”，强化家庭消毒的品牌诉求。在众多洗手液醒悟过来，跟风广告出现后，威露士又抢先一步，率先与《南方都市报》合作，借助后者的影响力和订户网络，向广州、深圳两地无偿捐赠价值百万元的消毒洗手液，这是当时非典事件中第一个大批捐物的品牌，引起媒体的追捧和广大消费者的好感。经过“非典”一役，“威露士”一举成名。
案例44傍奥运吸引眼球
“更快、更高、更强”的奥运精神，追求公平、公正的人类梦想，是当今时代的主旋律。特别是奥运题材符合其品牌诉求的企业，都热衷于赞助奥运，它们出巨资傍奥运，以吸引全世界的眼球。
2008年北京奥运的赞助企业形形色色，涉及食用油、啤酒、电视、冰箱、快递、照相、通讯等各行业的品牌。据说，北京奥运把这些企业分成四个等级：直接和国际奥委会签约的奥林匹克全球合作伙伴、北京奥运合作伙伴、北京奥运会赞助商、北京奥运会供应商，每一等级又存在独家和非独家之分，例如移动、网通都是通讯合作商，青岛、燕京都是啤酒供应商，但都不是独家的。
北京奥组委给每个层次设定了赞助的基准价位。在同一层次中，不同类别的基准价位也会有所差异，以体现不同行业之间的差别。具体价位在销售过程中和赞助企业协商决定。各级赞助商通过在技术、产品和服务等方面的赞助，支持北京奥组委的筹办工作、2008年奥运会的举办、中国奥委会以及中国奥运代表团的运作。不同层次的赞助商享有不同的市场营销权，在主办国地域范围内享有市场开发的排他权，包括共同排他权。
此外，还有一些国际品牌长期与奥运结伴同行，充分利用奥运的舆论焦点来提升企业形象。可口可乐就是典型的一例。
