2002年空中网成立时，正值电影《英雄》出炉，来势汹汹的炒作吊足了观众的胃口。空中网通过熟人关系，与《英雄》的版权方达成协议，拥有了该影片视频片断和花絮、电影剧照、海报、音乐、对白、音效、剧情等的无线独家版权，运用这些素材，可以制作很多适合手机娱乐的“产品”。2002年12月，空中网推出基于《英雄》剧情的短信游戏、WAP游戏，《英雄》中所有的人物、对白、音乐被做成可供手机下载的彩信、图片、言语传情、铃声等。空中网的无线数据业务跟随《英雄》的宣传，出现在报纸、电视、户外广告、地铁站、电影院等媒体和公共场所。加之“发短信得《英雄》电影票”的活动得到很大的反响，观看首映式的门票很多是通过发短信得到的。创业不到一年，2003年1月，空中网实现盈利。电信增值业务出现前，这是不可能的。
时不我待，时机只给予有准备的人。摩托罗拉没有领先的无线电技术，就不可能拿到战场通讯的订单，空中网没有灵活的经营头脑，就不会利用《英雄》这一热点乘势而上。
案例17海尔赶上转型
今天的海尔如日中天，所谓的海尔模式、市场链、“吃休克鱼”等关于海尔的话题不绝于耳。但是，几乎没有人探讨过海尔大发展的时代机遇。我们回顾一下海尔的成长历程，再做一个比较。
如果以张瑞敏的管理班子创业算起，海尔起步于1984年，这时的企业名称是青岛电冰箱总厂，由两个濒临倒闭的小厂合并而成；如果从海尔品牌的诞生算起，海尔创始于1985年，与德国利勃海尔合作，推出以中德两个儿童为标志的琴岛—利勃海尔电冰箱，以后简化为琴岛海尔和今天的海尔。1991年，以青岛电冰箱总厂为主体，由青岛空调器厂、青岛电冰柜总厂等几家企业共同组建的海尔集团，为集体所有制性质，由青岛市政府直接管理。1989年青岛海尔股份公司设立时，实收股本10248.3万元，其中主要发起法人青岛市电冰箱总厂折资9102.45万元。1993年4月28日，海尔集团将留在青岛海尔的历年应分红利中的1395.5921万元转增公司股本，青岛海尔股本增加为1.2亿元。
相比之下，海尔集团从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并冷凝器厂，1995年7月兼并青岛红星电器集团，1995年12月兼并汉蓝波希岛公司，到1997年7月兼并莱阳电熨斗厂，共兼并企业18家，投入资金7000万元，盘活资产15亿元，使海尔集团的资产从10年前的不足1亿元扩张到39亿元，除去青岛海尔上市融资的部分以及被兼并企业的利润贡献，兼并获得的资产几乎占到一半，海尔一跃成为中国最大的家电航母。
海尔高速膨胀于20世纪90年代，从计划经济、商品经济向市场经济转型中的中国，正处于社会资本重新洗牌的黄金时期。这个时期，伴随中国经济体制改革的步伐，伴随国企的股份制改造，伴随市场竞争格局的变化，一批优秀的企业逐渐成长起来。与此同时，一大批国营、集体企业变得衰败不堪。以建设市场经济为己任的中国政府提倡扶优汰劣，主管部门急于甩包袱，受困企业急于寻找新的出路，因此出现了一波空前的资产重组热潮。“肉烂在锅里”，是这场国有、集体制企业之间兼并重组的主旋律，因为婆婆是一个，即国家或当地政府，把经营不善的下属企业塞给经营良好的下属企业，这样主管部门既便于甩包袱，又不致于招致国有、集体资产流失之嫌。既然是甩包袱，又还是在国有、集体所有制的大锅里，什么条件都可以谈，什么要求都可以满足。于是，出现了零风险的并购重组，出现了无偿划拨、委托管理、先租后买等变通方式，出现了没有一分钱投资的兼并案例。人们别有意味地称之为“低成本扩张”。
海尔起步较晚，但是它的经营管理优势已经显示出来，同时海尔也是青岛政府的下属企业，便成为“婆婆”甩包袱的便利选择。因此，海尔的发展历程中出现了1997年吞并5家企业的并购高峰，而且这个时期，并购的企业大多数是青岛地方企业。这既是百年不遇的机遇，也存在巨大的陷阱，什么破败企业都收下来，可能会拖垮自己，在政企分开、企业经营自主权增强的大背景下，海尔人作出了精彩的抉择，只吃“休克鱼”，不吃“死鱼”。
“休克鱼”是指生产难以维系，设备性能较好，债务也能剥离，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善，导致效益低下的企业；相反，会给海尔造成拖累的企业便是“死鱼”，是绝对不能兼并的。为何只吃“休克鱼”，海尔CEO张瑞敏一语破的：我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所依，自得其乐，缺乏兼并重组的积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃掉鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。“休克鱼”的肌体没有腐烂（企业硬件完好），处于休克状态（指企业的经营管理有问题，导致企业停滞不前）。这种企业一旦注入新的管理思想，有了一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活。海尔派出三个人的团队，带着“才几岁”的海尔文化和管理模式，一次次成功地激活“休克鱼”，并借此登上了美国哈佛的讲坛。
转型时期的中国，先天不足的国有、集体企业大批休克、死掉，休克鱼资源丰富，“婆婆们”也急于甩包袱，因此海尔人选择的余地很大，扩张的成本极其低廉。例如，1995年12月，海尔公司用2200万元的投资拨转了蓝波希岛公司3亿元的资产。1997年3月，兼并爱德电器集团的洗衣机厂时，将其原来的债务剥离，由爱德集团承债，剩下的有效资产由海尔集团控股，而用于控股的2928万元是以向顺德海尔公司借款的形式出现，在产品生产出来以后，用海尔股份所分得的利润，三年三次进行偿还。其实质是海尔集团通过向被兼并方借入资本，实现60%控股，海尔一分钱也没花就扩大了洗衣机的生产规模，使其达到规模效益。1997年7月，兼并莱阳电熨斗厂时，海尔集团以技术、模具、型号等有形和无形资产计1100万元入股，成为莱阳海尔电器有限公司的最大股东，控股55%。在后来的销售收入中，海尔集团只提取销售收入总额的5%作为使用海尔这一驰名商标的费用。
正是20世纪90年代特殊的国情造就了腾飞的海尔。
案例18格林柯尔抓住时机做错了事
世纪之交，中国产权改革的重点由股份制改造转向“国退民进”，民营企业赢来了并购发展、“低成本扩张”的良机。
2001年，顾雏军控股的顺德格林柯尔公司收购了时为中国冰箱产业四巨头之一的广东科龙电器，随后，顾雏军被列为《福布斯》2001年中国富豪榜第二十位。在2001年至2004年，不到三年的时间里，顾雏军发起收购风暴，先后将科龙、美菱、吉诺尔、齐洛瓦、西泠、亚星客车、襄樊轴承等公司揽入麾下，它们中的多数为上市公司，并且拥有很高的知名度。从账面上看，收购耗资41亿元人民币，其实只用了9亿多元，而这9亿多元换回来的是一些响当当的企业和品牌，资产总值共计达136亿。这些收购对象都有一些共同特点。
首先，大部分目标公司是国有上市公司且收购交易定价较低。实际上，除西泠外，科龙、美菱等所有与顾氏有关的都是上市公司。对于这样的大收购，顾的一位助手说得好：“现在不收购以后就没机会了。”这个机会就是指这些上市公司重组的机会。地方政府和国家准备减持，这些国有上市公司资产低廉，要价不高。
其次，目标公司经营困难，但品牌较好。科龙、美菱、亚星、襄轴无不如此。广东科龙电器股份有限公司被收购前是中国规模最大的白色家电制造商和中国家电业十强，拥有优秀的制冷技术团队及一系列专利技术及营销网络。继2000年首次报亏之后，2001中期报表显示，科龙销售收入和利润继续在下跌。与2000年同期相比销售收入下跌9.8%，纯利急降85%，每股盈利0.02元。发布当日，该公司在香港的股价就下跌了12%。
美菱电器在业内一直保持稳健发展，创业元老张巨声退隐后，曾一度公告亏损。2001年，美菱电器亏损达3亿多元，业绩一路下滑。
亚星客车是国内最早也是最大的大中型豪华客车制造商，是国内客车底盘技术开发的先驱。亚星客车的业绩从1999年开始也一路下滑，至2003年被收购前每股收益-0.78元，税前利润为-1.4亿元。2003年第一季度，亚星客车合并报表显示，主业收入和净利润分别同比下降38.69%和43.95%。
2004年年初格林柯尔宣布收购ST襄轴，这是格林柯尔继成功重组扬州亚星客车股份有限公司后，再次出击汽车产业。襄轴股份前身为襄阳轴承厂，建于1968年，是国家“四五”期间重点建设项目，国家四大轴承基地之一，也是当时全国最大的汽车轴承生产专业厂，拥有国家级的专门从事汽车轴承研究、设计、开发的技术装备和研发力量。但是从1999年开始，襄轴的业绩也一路下滑，从1999年开始每股收益和息税前利润几乎一直为负值。
借助“国退民进”、地方政府急于出手的政策东风，格林柯尔挑选生产条件和市场基础较好的企业作为收购对象，使格林柯尔在几年内迅速膨胀起来。随后，香港著名学者郎咸平将格林柯尔的巧取豪夺归纳为“七大板斧”（安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人、借鸡生蛋），揭示了这些大宗收购不可告人的内幕。经检察机关调查，2005年，格林柯尔涉嫌多次违反证券法得到确认，建立于投机之上的格林柯尔一时间风雨飘摇。
四成本寻优
成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本寻优的意义在于，引导我们找到成本控制的努力方向。
成本控制管理的指导原则是：竞争是成本控制的基准；全员全过程控制；精细管理，注重细节；整合优化内外部资源；以企业价值最大化为最终目标。
与日常的成本控制不同，这里所说的成本寻优，突出的是竞争比较因素，以此为指导，我们会发现：原来，为了赢，不同的行业在成本控制的努力方向上差距很大。
制造业同质化的速度很快，除了做好一般的成本控制，竞争的焦点是看谁的环境综合成本更优越，环境综合成本差不多的情况下，才会看谁的成本控制更精细、更高效。因此，成本控制的努力方向首先就是挑选优越的投资环境。这是世界性的制造业不断流向成本洼地的原因，也是“中国制造”崛起的原因。
零售业是传递商品价值的行业，竞争的焦点是所售商品的价格优劣，说白了就是看谁更能给顾客省钱。因此，这个行业成本控制的努力方向就是节约“传递的成本”，包括供应商的供价成本、费用平摊成本、物流和运营成本等。
案例19“最杰出的寻优者”沃尔玛
沃尔玛是全球最大的零售巨头，拥有5000家的店面和全球采购网络。它以节俭出名，但成就它的是杰出的成本寻优策略。
降低费用开支，很吝啬。
在办公方面，沃尔玛公司中国总部位于深圳杂乱、狭窄的洪湖二街，内部装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。所有员工的办公桌都是最常见、最廉价的电脑桌，有些破损也不会轻易换新的，连老板也不例外。纸张要两面打印，不能随便乱扔。
在差旅方面，高管出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票，住便宜的旅店，并且办完事就回。据说，沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。
降低采购成本，很严格。
沃尔玛的买手们出差只能住便宜的招待所，但和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙。
这是表象。降低采购成本的得力措施有两项，一项是对采购的约束机制。为了防止采购受贿（比如暗扣1%），增加成本，一方面与供应商签定反贿赂公约，一方面对采购人员实行动态管理，并加强教育，采购员工办公的场所也张贴反受贿的告示，时时提醒员工。另一项是建立全球采购网络，和本地采购相配合，实行“联采”制，优选质量好而价格优惠的供应商。目前，中国是沃尔玛最大的采购国。
用效率降成本，很慷慨。
沃尔玛在IT上的大手大脚是有名的，号称拥有仅次于美国国防部的复杂信息系统。最奢侈的举动就是，1986年，沃尔玛委托美国休斯公司发射了一颗价值4亿美元的通信卫星。
