麦肯锡的访谈
麦肯锡的每个项目里，都会有人需要进行访谈。在大多数项目中，项目组都会进行多次访谈。总会有人知道团队需要的信息：客户高管、生产线主管、供货商、顾客、行业专家甚至是竞争对手。访谈是麦肯锡咨询顾问填补知识上的空白、获得客户经验和知识的有效方法。
访谈在麦肯锡问题解决流程中扮演了十分重要的角色，因此本书单列一章进行介绍。通过阅读期刊文章、书籍和学术论文，你可以学到很多东西，但要了解公司的实际情况，就要从一线员工那里寻找答案了。访谈本身是一种技能，但大多数人都不知道如何进行访谈。
或许你认为对需要在短时间内获取陌生行业知识的咨询顾问来讲，麦肯锡式的访谈会是一种十分有效的方法，但对于那些职位比较固定的公司高管来说，访谈的用处就不大了。对此我并不赞同。在今天的商界，不论你是谁，从资历最浅的初级经理到资深的高级副总裁，都会发现自己急需别人的信息与智慧。
或许你会成为多功能团队中的一员，或许你要建立和运营一家新企业。可能性如此繁多，但都需要你征求意见、集思广益，并快速进入解决问题的状态。无论怎么定义它，只要你提出问题并获得自己需要的答案，这就是有效的访谈。
在本章，我将带你浏览访谈的全过程，从准备访谈提纲到写感谢信。如果你没有从头到尾地阅读本书的其他章节，那就先读这一章，我相信你会学到在其他地方学不到的有价值的一课。
有备而来：准备一份访谈提纲
当你去做访谈时，一定要有所准备。可能你只有30分钟的时间采访一位你再也不会遇到的被访者。想好自己要问的问题。
每次我请麦肯锡校友对于访谈给出最好的建议时，他们都会说：“写一份访谈提纲。”许多人讨厌被采访，至少他们舍不得让你占用他们的时间。访谈提纲堪称是成功从被访者那里获得需要的信息，并使大家的时间都得到充分利用的最佳工具。
在构建一份访谈提纲时，必须考虑两个层面的问题。首先，你需要明确知道所问的问题是什么？按任意顺序将它们记录下来。其次，也更重要的是，从这次访谈中，你真正需要获得的是什么？你试图达到的目的是什么？为什么要采访某人？定义访谈目的有助于你将问题按顺序排好，并对其进行正确的表述。
提前了解被访者也是大有好处的。她是个爱挑刺的CEO吗？假如你问及敏感问题，她会大发雷霆吗？或者，她是不是一个中层经理，曾经请求公司进行变革但却没有予以理睬？对于知道同样信息的两个人，你要采取不同的方法进行采访。
在麦肯锡，我们是这样受训导的：一般来说，一次访谈要从一般性的问题问起，然后进行具体问题的提问。不要一头扎进敏感领域，例如“你的职责是什么？”或者“你在这家公司工作了多久？”先问一些平和的问题，如行业概况之类。这将有助于被访者进入访谈状态，建立你们之间的和谐关系。
在确定访谈问题时，你可能想加入一些你知道答案的问题。这听上去有悖常理，但却十分必要。因为对于事实而言，设置“圈套”可以使你对被访者的诚实或知识有个大概的了解。对于复杂的问题，你可能会自以为“知道”答案，但答案可能不唯一，你应该找到尽可能多的答案。
一旦你完成了访谈提纲，检查一下，问问自己：“在访谈结束时，我最想知道的3件事是什么？”这3件事就是你走进被访者办公室时要关注的，在你离开办公室之前，应竭尽全力找到答案。有时，你可能会得不到答案（见本章后面“棘手的访谈”的内容），而有时答案会出现得易如反掌。
最后，每个访谈提纲都应该以我所说的麦肯锡原型问题（prototypical Mckinsey question）结尾。问完所有问题，或者剩下的时间不多时，把你的访谈提纲收好，然后问被访者是不是还有什么想告诉你的，或者问他是不是忽略了一些问题。多半情况下，被访者会告诉你，没有了，但偶尔会有意想不到的收获。要记住，被访者很有可能比你了解他们的公司、他们的业务单元、他们的部门。他们还可能知道哪些事情逃过了高级经理的眼睛，某个人正在推进哪个计划，如果你幸运的话，他们也会告诉你事情的根源所在。
访谈中要注意倾听和引导
当你请教某人，向人家提问，等待回答时，大多数人是乐意回答的，尤其是当他知道你对他们讲的事情很感兴趣时。为使访谈内容不偏离主题，在必要时可打断被访者。
麦肯锡咨询顾问在访谈技术方面接受了大量的培训。我们学到的第一件事就是“让被访者知道你一直在倾听”。在谈话间隙我们会使用一些口语，比如“是的”或者“明白了”甚至是“嗯”
（我喜欢称这种特殊的语言为“麦肯锡咕哝”）。“嗯”并无实际意义，但却表示你在倾听（即使你在走神！），也给被访者一个组织思想和喘气的机会。
我们也学会了用肢体语言表达我们的兴趣。在被访者讲话时，我们微微向他们倾斜。每讲完一句话，我们会点头示意理解，还会做些记录。即使在被访者喋喋不休时这种情况经常发生，我们也会掏出笔和纸做记录。就像“麦肯锡咕哝”一样，做记录表示我们一直在倾听，并为被访者讲到的重要内容做好准备。
当然，这门技术有时候也用得有些过火。公司里有一个传说，两名咨询顾问采访一个客户的高级管理人员。项目经理做了自我介绍，然后开始提问。客户高管回答得十分仔细。整个访谈过程中，一位顾问按照他们学到的访谈技巧，点头，不时插入“是的”、“嗯”和“明白了”，以疯狂的速度记录，自己没有提任何问题。项目经理把接下来的问题都问完了，那位顾问依然不住地点头，说“嗯”。访谈结束时，项目经理对客户高管愿意花时间接受采访表示感谢，两名咨询顾问起身要走。在他们握手时，客户高管指了指那位顾问说，“他会讲英语吗？”
麦肯锡的咨询顾问进行访谈，是因为他们想了解别人的信息、经验和故事。咨询顾问不是去侃侃而谈的，而是去洗耳恭听的。咨询顾问要记住别人有不同的思维方式，需要保证访谈内容没有偏离主题。这个过程是很难的，我曾经在客户在爱达荷州的工厂里采访过一名采购经理。他对工厂的供应商、顾客、投入需求量和制造过程了如指掌，但他只关心钓鱼——飞钓。“你会飞钓吗？”这是他想知道的，也许我应该尝试一下。假如我去波卡特洛地区，他会安排我飞钓的。你可以想象当时的访谈画面，把他从心爱的主题拉回来我也过意不去，但我去那儿是为了获得信息，不是去交流钓鱼经验的。
从他人那里获得信息时，一定不能忽略的是要让他们感到你在倾听，并且对他们谈的很感兴趣。使用正面的肢体语言，而且一般要做记录。最后一个小技巧是：如果你想让别人说得更多，如果你认为他们遗漏了一些你还不能确定内容的重要信息，什么也不要说，沉默一会儿。自然界害怕真空，大多数人也害怕沉默。很有可能他们会继续侃侃而谈，填补这段空白。如果他们对你说的都是打好草稿的，现在他们可能就要脱稿了，因为有一件事他们没有准备，那就是沉默。试试用这个方法看看效果，它超乎想象的有效。
访谈成功的七个秘诀
在进行访谈时，要讲求策略。要在有限的时间里达到目的。以下几个屡试不爽的策略可以帮你在访谈中顺利达成目标。
1.请被访者的上司安排会面。通过上司告诉被访者这次访谈的重要性。如果被访者知道上司希望自己接受你的访谈，他就不太可能去误导和敷衍你了。
2.两人一组进行访谈。自己展开一次有效的访谈并不是件容易的事。你可能忙于记录而在提问中出错。或许会忽略被访者给出的一些非语言的线索。有时候，两个人联手是最好的——可以在访谈时轮流提问和记笔记。当其中一名采访者对访谈内容的某几个问题具备专业知识的时候，这种方法尤其有效。而且，在访谈发生情况时，有两种不同的观点也很重要。保证不管谁做访谈记录，都要保持与另一位采访者步调一致。
3.倾听，不要引导。在大多数访谈中，你都不是为问题寻找是或否的答案。你需要开放性的详尽答案——尽可能多的信息。获取详尽答案最好的方法就是倾听。少说多听，保证访谈内容没有偏离主题就行了。要记住被访者对自己行业的了解很可能比你要多，她向你提供的大多数信息都会以这样或那样的方式起作用。
还有一个让信息流动起来的技巧，问一个开放式问题。如果你问是或否的问题，或者问多项选择题，你只能得到是或否，或者选项里的答案。假设你想找出一家商店最忙的季节。你认为不是夏天就是冬天，但你不确定。如果你这样问商店经理了，她或许会说是冬天。或者她可能说“实际上是春天”，这种情况下，你就充分暴露了自己对其业务缺乏了解。假如你问她：“哪个季节您最忙？”她给你的答案可能远比你问多项选择时要丰富得多——例如，“我们最忙的时候是在春天，尤其是复活节那段时间。”通过问开放式问题，你能得到更好的答案。
4.复述、复述、复述。在外出访谈之前，麦肯锡都会培训它的咨询顾问用一种不同的形式复述被访者的答案。这一点再重要不过了。大多数人都不能完全有条理地思考或者说话。他们东拉西扯、跑题、把一些重要的事实掺杂在无关的事情中。假如你复述了他们的话（最好有条理地），他们就会告诉你，你的理解是否正确。复述也给了被访者补充信息和强调重点的机会。
5.善用旁敲侧击法。项目经理的团队来了一名刚从海军退役的新同事。项目经理和新同事要去采访客户的中层经理，他们整理出了一份清晰的访谈提纲，并就访谈的一系列目标达成了一致，项目经理让新同事先开头。新同事为了得到想要的信息，对客户经理步步紧逼，紧紧抓住他不放，访谈就像是一次审讯。被访者语速极快，开始自我防御，直到最后拒绝合作。
