“方太就是家族企业，但方太是现代家族企业。”
“中国家族企业应该走自己的路，应该有一种属于自己的管理模式；中国家族企业也完全可以做大、做强，家业长青，成为百年老店。”
“得天独厚的创业优势及根深蒂固的文化基因，使得家族企业具有极顽强的生命力，从而能更长久地存活于市场经济中，更强有力地推动整个社会经济的发展。”
——茅理翔
作为快速发展的民营企业中的一个典型，方太家族企业集团涵盖了家族企业的诸多特点。宁波方太厨具有限公司创立于1996年1月，坐落于浙江省慈溪市，专业生产以“方太”牌集成厨房、吸油烟机、家用灶具、消毒碗柜为主导的厨房系列产品。公司拥有员工3500人，其中总部员工1000人，市场营销人员2500人。方太集团在发展早期是一个家族化色彩很浓的家族企业，依赖于其家族化治理所带来的优势，方太集团获得了很大的发展。但是，随着方太集团的发展壮大，家族化治理所带来的种种弊端逐渐显露出来，并阻碍了方太集团的进一步发展。因此，方太集团要想进一步发展，必须突破家族化治理所带来的禁锢。换言之，方太集团必须要在治理模式上进行转变，唯此方能使企业得以更大程度地发展。在方太董事长茅理翔“坚决淡化家族制”的决心下，方太集团力主培养一种以人为本的“大家文化”，实现了家族制治理模式的转变，为企业的可持续发展赢得了更大的空间。
一、方太早期高度集权家族制的利弊分析
茅理翔是宁波飞翔集团公司和宁波方太厨具有限公司董事长。方太集团是茅氏集团二次创业的产物。1985年，他创办了慈溪无线电九厂。公司1996年开始二次创业，投资三千万进入抽油烟机行业。茅先生的儿子茅忠群也从上海交大毕业，放弃了出国留学的机会，回到家乡协助父亲进行二次创业。
在方太集团发展早期，方太家族企业集团的家族化治理集中表现为所有权和经营权紧密结合。调查显示，方太集团私人股份所占比例在75%以上，其中最大的股东为董事长茅理翔，其所占比例高达66%，处于绝对控股地位，还有其儿子茅忠群占有14%的股份，两者之和占企业总股份的80%左右。从股权结构来看，方太集团的资金大部分来源于家族成员内部的财产积累。从决策权来看，决策权高度集中在企业董事长茅理翔手中。企业的所有权与经营权紧密结合，决策权和管理权高度集中。无论是重要的经营决策还是一般管理决定，董事长和总经理都是独揽大权，决定权分别为88.5%和89.2%。属于财权、人事权、机构设置权等重要权项，方太集团也倾向于专权。而在一般的管理问题上，比如，关于工资制度的制定和执行，奖惩决定和实施等方面，权力要分散些，非家族管理人员发言权要多些。待到企业发展到一定规模时（2000年到2001年），方太集团已具备完善的股份公司组织构建和制度，但实际上其最终所有权仍属一个或几个家族核心成员所拥有。
从调查情况看，方太集团在发展初期，由于家族制可以迅速获得企业创业所需资金和有效节约代理成本，家族化治理成为方太集团的首选。在家族化治理下，方太集团凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速聚集人才，全心投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地实现企业的发展。正是在这种情况下，方太集团从1996年成立到2006年，一直保持着迅猛的发展，2006年销售收入达到了11亿元。以茅氏家族的整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得组织内部的各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递到企业的每位成员，同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度很快。这体现在总经理茅忠群通过市场调研，决定以“方太”为名，在企业内开发抽油烟机。实践表明，当时这一重大决策是正确的。在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻、决定执行上有利于家族整体利益，使得家族成员本身具有更高的诱因以努力工作，自然地帮助方太集团的价值趋向最大化。
然而，企业成长的过程实际上就是各种资本相互融合的过程，随着家族企业规模的不断扩大，家族资源的有限性愈来愈成为企业发展的栓桔，特别是管理资源方面的局限性。彭罗斯认为，企业成长受到企业吸纳管理能力的数量和速度的限制。那么，家族企业的成长也必然受到彭罗斯效应中吸纳与集成新管理能力的问题。家族企业进入成长阶段，必然增加对管理资源的需求。
一个抱着“自家的江山自家坐”观念的家族企业，在激烈的市场竞争大潮冲击下肯定会日趋式微。因为，在这种企业的家族化治理下，家族成员相对于家族企业而言是强大的影响力量。随着企业的发展，这些问题不可避免地会削弱企业的实力。家族的考虑和需求成了影响企业发展和决策的首要因素。为了平衡家族的需求，结果可能会让那些不称职的家族成员插手商业活动，威胁下一代的有效领导。把家族放在第一位的企业往往忽视对家族成员进行客观的业绩评估和领导能力的培养。总之，家族主导下的治理从长远来看是不利于企业发展的。
二、淡化家族制，实现企业治理的转变
彼得·德鲁克曾指出：“家族企业要想生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。”方太集团早期高度集权的家族治理模式的确制约了方太的进一步发展。令人欣慰的是，方太集团的创业者茅理翔和现任总经理茅忠群对方太集团的过分家族化问题毫不讳言。如董事长茅理翔所说：“企业过分家族化确实带来了管理错位和排斥人才的现象。因此现阶段一定要淡化家族制，进行企业治理的转变。”
茅理翔说到做到，坚持走“淡化家族制”的路线。他并不任人唯亲，现在方太除了董事长是茅理翔，茅理翔的夫人担任监事会主席、总经理是茅忠群外，其他所有的干部没有一个家族成员。而且从总经理助理到普通的管理层人员，大多是从外地引进的高学历人员。在董事会中也吸收了一些非家族成员。
从茅理翔到茅忠群，顺利完成了交接。茅理翔认为：“我儿子有能力，可以交给他；如果儿子不行，就必须交给职业经理人打理。”但是，中国职业经理人阶层不成熟，且中国的法律、信用体系不健全，民营企业要找一个忠诚的、高素质的职业经理人难度很大，重复招聘付出的代价太高。所以，“我首先考虑的还是自己的儿子。”至于淡化的方式，茅理翔的成功经验是“主动分立法”，即“大胆交、主动交、彻底交”，“带三年、帮三年、看三年”。现在，方太所有经营权都已放给了茅忠群。事实也表明茅忠群对企业的经营也非常顺利，可以说是青出于蓝而胜于蓝。但是方太的理念是要淡化家族制。首先，茅理翔就与妻子约法三章：两人的兄弟姐妹、亲戚可以在企业工作，但不能担任车间主任以上的职务。这一规定被严格执行到现在。目前，方太掌权人物：董事长、监事长、总经理都是茅家人，有40%的员工属于外来员工，而且总经理以下所有干部没有一个是茅家的亲戚。由茅忠群进行第二次创业时，茅家虽然占了80%的股份，但是茅忠群的妹妹茅雪菲一直没有参与方太的经营和管理，他在方太中占有14%的股份。直到2002年，除了董事长、监事长、总经理之外，从总经理助理到普通的管理层人员，没有一个是家庭成员。与此同时，他们还在董事会中吸收了一些非家族成员，共同参与企业的决策和经营管理。从而避免了决策的片面性和局限性，减少了企业发展的风险。因此，方太与其他家族企业相比，形式相似，内涵却异。
三、建立以人为本的“大家文化”
美国哈佛商学院的《企业文化与企业业绩》研究报告指出，企业文化是企业独自的观念形态和价值体系的总和，是企业员工基本信念、价值理念、道德规范、生活方式、人文环境以及与之相适应的思维方式和行为方式的过程体现，已成为决定企业兴衰的关键因素。欧美家族企业在重视传承家族企业经营理念的同时，十分注重企业文化与企业精神的重塑，充分挖掘企业文化与企业精神中的巨大潜力。
家族企业文化在家族企业生命的延续中发挥着极为重要的作用。当前，我国家族企业普遍面临着企业文化的创新和构建问题。在企业内部，由血缘、亲缘和地缘关系铸就的员工与家族企业控制者之间关系的亲疏远近，决定了其在企业中的地位和报酬，甚至与能力高低没有关联。企业决策者的家长作风、任人唯亲、个人主义可能使企业根本达不到科学组织所拥有的秩序和效率。由于家族成员与非家族成员内外有别的价值判断标准，在企业中很难形成“以人为本”的企业文化以及建立在这种文化基础上的企业持续发展能力。因此，家族企业的创新，构建以“以人为本”的人本文化、“一视同仁”的平等文化和“互相信任”的团队文化为特征的“大家文化”和“团队文化”，对于家族企业的持续健康发展是十分必要的。
在家族企业塑造“大家文化”就是要从任人唯亲向任人唯贤转变，形成能力和业绩导向的、以非家族成员为主的企业层级组织体系。通过文化塑造，突破家族企业的人力资源限制，使家族企业不仅能够吸引社会上的人才，而且还能够使外来人才对企业具有归属感。众所周知，员工是企业最宝贵的财富，能够被优秀人才选中的企业，才是好的企业。企业能够赏识、尊重、培养人才，提升人格价值，充分体现以人为本，就会如同一个巨大的磁场，优秀的人才自然就会被吸引进来。中国传统讲“礼贤下士”，“士为知己者死”，企业对员工能待之以诚，所产生的强大的亲和力会使员工感到自己在企业受到尊重。
我国家族企业文化类型中，家长式文化范式是最为普遍的文化范式。在这种企业中，人与人之间的关系，是以等级来确定的。企业主通常是家长，拥有全部的权力，决定着企业的全部活动。在企业里，人的权利应是平等的，但是管理人员必须有等级，从而给人一种威严感，让高层人员具有较强的感召力。但是高层人员的权威不是世袭的，而是干出来的，是公平竞争出来的。众所周知，“内外有别”是家族企业的典型特征，家族成员会得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时，“自家人”较少受到规范管理的约束。外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以得到家族的真正认同；外人不论表现得多么忠心耿耿，也会感到老板处处设防，很少能获得与家族成员同等的晋升机会，这常常会给他们造成待遇不公的先验性认识，非家族成员的长期努力工作的热情就会消退。茅理翔谙熟中国传统文化中的“礼贤下士”，他立志改变中国传统家族企业的弊端。现在，“方太”除了茅理翔的儿子当总经理外，下面的经营层都是外面请来的大学生。
方太公司对待员工也是像对待家里人一样，这也就是企业所倡导的“大家文化”。在进行对现代家族制模式的探讨时，茅理翔说，首先要淡化经营权，其次淡化所有权。同时，在文化意识上，要倡导由“小家文化”向“大家文化”转变。企业实行领导与员工相互为本的“人本管理”。把理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性置于管理的核心。公司建立了让人脱颖而出的引进人才的机制。一不论资排辈，二不靠关系后门，三不唯文凭论。对公司员工进行充分授权，给员工一个展示自己能力的机会和舞台。另外，公司还采取了一系列的行之有效的措施展开合理化建议活动，倾听员工的呼声，切实为员工解决工作和生活中的实际困难，建立“慰问制度”。同时还非常重视对员工的培训，培训对象不仅包括高层的管理人员还包括基层的员工。因为，只有提高员工的素质才能提高产品质量。
总的来讲，现代企业制度的效率源泉在于汇聚社会上各种人才于一个有效运转的企业层级组织中。家族企业要把“以人为本”的思想，深入到企业各种制度和行为规范中去，深入到企业的长期战略中去，从而保证企业从人力资源和组织管理角度与现代企业同样具有效率。
编者点评
方太集团可谓是众多家族企业中治理相对成功的一个。这毫无疑问，茅理翔下定决心改变公司治理模式，坚持淡化家族制，是成功的，但严格地说应该是阶段性的成功，能否最终建立社会化的管理体制，方太还面临着新的考验。
在茅理翔的思想指导下，飞翔和方太全面完成了中下层管理的社会化（亲戚不得担任车间主任以上职务），而高层领导还全部由家族成员担任。在此情况下之所以能够成功，取决于如下偶然因素：第一，茅理翔本人和夫人在管理方面具有独到之处；第二，儿子不但具有较高学历，而且具备子承父业的能力。实际上，茅忠群加盟时，提出了相当苛刻的条件。如必须成立新公司，在新公司不用飞翔公司的人员，必须给予充分的管理权等等。从一定意义上说，茅忠群的加盟已经在某种程度上带有管理社会化的性质，即限制了创始人（父母）的权力，为自己独立运作经理层创造了条件，具有了独立的人格和超越父子关系的自主权。之所以表现不明显，主要是因为双方的特殊关系。
家族制企业作为一种在世界范围内尤其是东南亚地区普遍存在的企业组织形式，其效率本身并无绝对的高低之分，家族制企业不一定就是低效率，而股份有限公司不一定就是高效率。采取何种组织形态，同整个社会的信息体制有着密切的关系。家族企业制度的变迁，不仅要面对企业自身的问题，而且还要面对复杂的社会问题。我国的家族企业是在进入21世纪以后才开始大踏步发展的，“家族经营要被非家族经营取代”的“升级”不仅家族成员不接受，法律制度、信誉制度、资本市场等企业市场运作化的社会条件也没有提供任何可能。忽视企业发展规律和所处制度环境，简单地肯定家族企业要直接向专业化治理转变，简单地否认家族制管理而急于用所谓的“现代企业制度”取而代之，其结果不是破而不立，就是“新瓶装旧酒”。
方太集团所昭示给我们的，只要实事求是地进行企业治理的模式转变，而不是盲目跟风，简单地搬用现代企业制度，就一定能够使企业治理跟上企业发展的步伐。这一点从我们下面对“方太模式”的简要回顾中可窥见一斑。茅理翔把企业传给儿子茅忠群，但并没有排斥现代企业制度。他认为自己的企业应该算做现代意义上的家族企业。茅氏家族虽拥有方太集团的股权，但是为了防止近亲性近视，在董事会中吸收了一些非家族成员，而且从总经理助理到普通的管理层人员，很多是从外地引进的高学历人员，从而避免了决策的片面性和局限性，减少了企业发展的风险。茅理翔说，在交班初期，可以通过增设总经理助理和智囊团的办法来弥补儿子在管理和经营上的不足。“假如中国的职业经理人阶层比较成熟了，中国的法律相对健全了，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，我可以退下来做董事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业决策，使我们的企业更加富有活力。”任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展。由此，我们可以看出，方太集团为现代家族企业治理模式的转变作了很好的解释。
正是在此基础上，现阶段方太集团的共同治理模式对我国的众多家族企业很有借鉴意义。简单来说，我国的多数家族企业在初创阶段，绝大部分都实行人治管理方式，创业者独揽大权，一切由自己说了算。但随着企业发展壮大，这些都将成为企业的绊脚石，某些具有属于家族系统的特质就会起到阻碍企业壮大扩张的消极作用。这时就要进行企业治理模式的转变。转变的关键就是不是要盲目地否定家族制、肯定专业化，而是要存家族化之长，去家族化之短，同时也吸收专业化之长，去专业化之短，使家族化和专业化的优势很好地结合起来。
