宝石集团董事长阮小明：走多元化是“头脑发热”
和很多民营企业一样，浙江宝石缝纫机集团在发展起来之后，也曾经走过一段多元化的道路。但是，由于认识上的不足、对国家宏观调控政策把握不准等原因，导致企业在投资非主业领域时，没有得到有效的回报。
回顾过去的发展历程，集团董事长阮小明认为有许多值得汲取的教训。他承认自己当时确实是“头脑发热”。2007年，宝石集团获得了全国质量奖，这对阮小明而言是一个转折，他更加认识到了企业的不足。他看到，企业今后将面临更加激烈的竞争，企业必须不断地总结自己，不断地面对竞争，不断地向标杆型的企业学习。阮小明对企业的定位是，要坚持发展主业这个方向，要夯实主业，创新出更多符合用户心灵需求的产品，打造世界知名“民”牌。
但对于多元化这个问题，阮小明的态度是开放的，他认为，在实现上述目标后，如果企业有足够的资金积累，也有可能涉足其他领域。
方太集团董事长茅理翔：在国际大分工的情况下，多元化是鲜花，也是陷阱和阮小明不同，方太集团董事长茅理翔则自始至终坚持走专业化的路线。他说：“我提倡专业化。方太迄今为止没有搞过非关联的多元化经营，一直围绕厨房展开生产。”茅理翔的观点是，在国际分工日趋明细的情况下，企业不能太贪，不能什么都想做。门类太多，投资分散，经营分散，竞争对手多了，会应对不暇，最后什么也做不精，从而导致失败。茅理翔也曾遇到过很多专家鼓励他们做多元化，这些专家认为“东方不亮西方亮”，“不要把所有鸡蛋都放到一个篮子里”，但是茅理翔认为，多元化可能是鲜花，也可能是陷阱。他明确地指出，“既然我们定位为厨房专家，就不会做厨房以外的事情。世界上的产品太多，成功之道是选择某一有发展前景的产业做专、做强”。行行出状元，走专业化之路，做透本行，才是中小企业的出路。
茅理翔认为，企业实行多元化必须有三个条件：管理达到可以输出的水平；资金实力非常强大，能够输出；文化能够输出。对于自己企业的经营，茅理翔则信奉一个“专”字。他认为，我们的社会正在进入一个专家化、专业化的时代，看病要看专家，买产品也是要买专家的产品，大家只对专家的产品信任。几年来，方太按自己的能力，努力坚持走厨房领域专业化之路，做专、做精、做透、做强。“不做大蛋糕，要做金刚钻”是方太专业化的理念。
但是，茅理翔的坚持也曾受到过冲击，尤其是在2002年，在董事长茅理翔和总经理茅忠群之间曾经发生过一场激烈的争论。当时，慈溪市政府建议方太集团以“方太”品牌整合当地数百家中小型小家电制造企业，并承诺给予方太资金、政策等多方面的支持。是否接受这个请求？两代企业家之间意见相左，但最终茅理翔拒绝了诱惑，选择了专注走“厨房专家”的聚焦路线。
专业化与多元化的“兰契斯特”法则
市场占有率下限目标值：26.12%，未及该占有率，即使是第一位的企业，仍然是不安全的。
市场占有率相对安全值：41.67%。
市场占有率上限目标值：73.88%，市场独占条件。
在兰契斯特法则的前提下，只有那些在市场上占据垄断地位的企业，才有资格采取多元化的战略，另辟蹊径，扩大自己的规模。
万向集团董事长鲁冠球：紧紧咬住自己的主业被誉为“常青树”的鲁冠球认为，万向集团长盛不衰的奥秘在于把握了三条基本原则，其中之一便是紧紧咬住自己的主业，做大做强。万向的主业是汽车零部件，万向集团围绕这个主业发展，逐步积累了自己在技术、人才、市场和公共关系方面的优势，同时对相关的国家政策和法律、法规掌握比较透，因而可以大大降低政策方面的风险。另一个奥秘在于，万向始终量力而行，不搞投机。万向集团一直没有涉足这几年利润较高的房地产、汽车、建材、能源等领域。因为万向认为自己缺乏这方面的专业人才，投资超过了万向所具备的力量。鲁冠球认为，企业的成功不在于发展速度有多块，而在于减少甚至避免失误。一个致命的失误可能会导致一个企业前功尽弃。
沙钢集团董事长沈文荣：不要多元化经营，但要多元化投资沙钢集团的沈文荣一直不赞成多元化经营，他在各种场合说过：“扪心自问一下，你的企业在本行业做到了全国第一、世界第一了吗？你所从事的行业没有发展空间了吗？如果没有，你就应该坚持下去。因为对我来说，做企业不单是赚钱，还是一种使命感。”
虽然反对多元化经营，但是沈文荣却十分提倡多元化投资，“如果你认为某一行业有发展前景的话，不妨把钱投给那个值得信赖的人”。
沙钢集团目前有两个投资方向，一是矿产，二是基金。在这两个项目上，沈文荣表示不追求控股，但这两个项目能给沙钢带来很好的收益。
