今年以来，公司经营出现了比较严重的问题，集中表现在两个方面：一是收入增长放缓。2012年6月份，收件同比增长24.2%，比去年同期（42.85%）低19个百分点；收入同比增长32.21%，低于去年同期（39.29%）7个百分点。与此同时，整个行业仍保持高速增长，2012年上半年，行业收件同比增长51%，收入同比增长39.7%。我们的增速（收件29.9%、收入35.4%）明显低于行业水平。收入增长放缓，且低于行业增速，意味着顺丰市场占有率下降（大陆地区市场占有率从2011年6月的28.19%下降到2012年6月的26.7%），面临着十分严峻的经营形势。二是盈利能力下降。2010年4月起，公司的成本增速开始高于收入增速，成本线与收入线之间的差距越拉越大，直到2012年6月，成本线依然处于收入线的上方，成本费用增幅高于收入增幅意味着我们在提升资源效能，促进各项成本费用投入合理性方面没有有效措施，盈利能力受到极大挑战。
为什么会出现以上问题？我们应当如何应对？我要谈几点看法：
1.意识保守僵化，缺乏活力
（1）“靠天吃饭”的惯性思维在继续。过去几年公司业务一路高速增长，各级管理者习惯了把主要精力放在内部，闭门苦练内功，漠视市场变化和客户需求的变化。很多同事习以为常，总认为内部管好了就不愁业务。但是随着外部形势的变化，这些惯性思维明显不合时宜，正在阻碍公司的发展。
（2）不求有功，但求无过。创新很难吗？我们的管理者水平不够无法创新吗？都不是。归根到底，是我们自己害怕创新，怕犯错，怕承担责任。久而久之，这种不求有功、但求无过的想法成了主流，创新纯粹变成了口号。
（3）内部工作氛围每况愈下。管理层缺乏使命感，“多一事不如少一事”，不愿开口说话，导致消极的工作状态逐级向下传递，跨部门沟通隔阂、推诿仍在蔓延，使内部工作氛围每况愈下，给企业带来巨大内耗。
这些意识层面的问题使我们面对的困难雪上加霜，怎么办？首先希望大家清醒地意识到：当前的经营形势不容乐观，我们正在丧失应有的市场份额。管理层必须树立以市场为导向、以客户为中心的经营观，解开思想枷锁，从“总部让我做我才做”转变到“总部没有禁止的，我都可以做，总部要帮我做”；鼓励在“不违反法律、不偏离战略”经营底线内的创新。
2.没有建立起以市场为导向、以客户为中心的工作体系
（1）不了解市场。今年以来出现了大面积无法完成收入预算的情况，历次分析都归过于经济形势不好；那为什么行业增速又很好呢？究竟是经济形势不好，用快递的人少了，还是我们的服务跟不上，用顺丰的人少了？
（2）漠视客户的需求。管理层有几个知道自己最重要的客户是谁？有没有跟这些客户保持面对面的交流，了解他们对顺丰的服务需求？有没有检视几年来顺丰的服务是否具有实质性的提升？有没有试图通过努力成为客户唯一的快递服务商？
（3）对竞争对手的研究浮于表面。我们向来只把国际快递巨头或“四通一达”视为竞争对手，进行简单的动态信息摘录，对经营决策几乎起不到辅助作用。事实是，在不同的市场分层中，我们面对的是不同的竞争对手。以重点大客户开发为例，我们发现国内大型企业的物流和快递供应商往往是一些小公司、货代公司，他们在客户处拿到了“总包”业务量，再把部分甚至大部分业务“转包”给顺丰。这些公司的服务其实是在向客户提供“解决方案”，靠大脑吃饭；顺丰则不幸沦为搬运工，靠体力吃饭。我们在目标客户、目标市场上的竞争对手究竟是哪些公司，他们报价、运作、服务、管理是怎么样的，客户为什么会选择他们而不是我们，这些问题都是需要去深入了解和分析的。
我认为解决的方向是：
（1）建立广泛了解客户需求，及时满足客户需求的工作机制。十几万员工就是顺丰的眼睛和耳朵，可以倾听顾客的声音，管理层则要倾听员工的声音，使好的想法变成新的服务、更好的服务。
（2）要以提供“一揽子解决方案”为目标，为大客户提供一站式服务，改变客户结构，丰富产品服务类型，让大客户的收入贡献成为收入结构的主体，而不是把需求还给客户、交给竞争对手。参观新加坡横河电机的经历让我们很多同事感到震撼和启发：从完全定制化的需求出发去拉动生产是可行的；在标准化的平台上是可以实现定制化服务的；为客户提供定制化服务并不是对员工素质提出了超高的要求，而是要在系统集成、流程设计、企业文化上下功夫。
（3）要以为客户实现价值来检验我们的质量管理，不能再像过去那样把质量管理简单地等同于失误率指标，而要从客户需求出发，以提升管理质量为手段来实现质量的提升。
3.“顺丰能力”未能创新转化为“顺丰机会”
（1）强大的营运能力未能转化为市场份额。公司的营运优势（如时效管控处于行业领先，庞大营运资源衍生的终端配送优势等）没有整合、提炼成解决方案，去迎合客户需求。以时效为例，某大型B2B客户同时选择联邦和顺丰为物流供应商，主要考虑“顺丰没有时效承诺而联邦有”，但使用中客户发现其实顺丰的时效比联邦更快。这种例子还有很多，一方面我们自上而下推动非常费力，不知道能卖给谁；另一方面，大量客户为需求苦恼，却不知道“顺丰有”或“顺丰可以有”。
（2）没有基于品牌优势创新服务模式。顺丰经过多年积累在客户中建立起可信赖的品牌形象，我们的品牌力是有竞争力的。以“特色经济”代购为例，客户在选择这种服务的时候，顺丰不单是可信赖的运输途径，更是为客户选购并对产品品质作保证的可信赖品牌。由此不难想象品牌价值在快速消费品市场为我们带来的巨大潜力。
（3）没有通过服务创新去建立与客户“血肉相连”的关系。现阶段国内客户对服务创新的需求并非高不可攀。我们如果能在现有能力基础上作小幅度的改进和延伸，就可以率先令客户满意，提升客户黏度，与客户“血肉相连”。例如我们对电子商务的服务模式就可以通过研究市场上的“落地配”服务，整合自身的营运操作、仓储服务、系统对接等能力，打造一个具有强大竞争力的开放服务平台。
要打破这种被动局面，我们需要从以下方面着手：
（1）战略澄清。澄清谁是我们的客户、谁是我们的竞争对手，我们擅长做什么；哪些是我们可以把握的市场机会、哪些市场份额是应该获取和能够获取的；怎样去获取这些机会和份额。这些战略层面的问题在公司内部认知模糊，直接导致创新中的畏首畏尾。
（2）决策程序。目前的产品设计工作方法亟须改变，产品设计应符合或引领客户的需求，必须经过严谨的商业逻辑论证。每一个产品的策划至少先回答3个问题：目标客户是谁（以确定市场容量和销售对象）、竞争对手是谁（以检视竞争优势和制定营销策略）、自己能力如何（以设计营运模式并确定盈亏平衡点）。
（3）组织分工。职能、经营职责分工调整，使我们增加接触客户的机会，具备更专注面对市场、服务客户的能力；需求管理机制的建立，为经营中的创新需求提供便捷通道。请大家进一步理解和善用这两点。
4.利润来自规模效应、资源效能、流程效率、技术工具
顺丰管理层普遍存在一个错误观念，即“利润是省出来的”。一强调利润率，大部分经营者马上就想到甚至只会想到控制成本、控制投入。这是非常错误的利润观，只考虑眼前利益，以牺牲投入来换取好看的利润率，丧失了可持续发展的动力。
我们需要认识到：公司的每一个职能部门、每一个经营单位都是利润的责任部门，区别只在于大家对利润负责的方式不同。经营单位要具备正确的利润观念：在经营决策中要考虑投入与产出的关系，通过深入研究区域市场特征，掌握客户需求，通过引领创新发展等方式不断提升投入的有效性，从而创造利润。职能部门应当具备正确的利润观念：不能靠地区省钱来优化成本，而要靠职能本部在更高的层面、更大的范围来统筹考虑如何提升资源效能；每一个职能部门对各自负责的资源投入标准负责，兼顾质量与成本的关系，通过精简优化流程、投放工具设备、升级技术系统等方式不断提升资源效能，从而创造利润。
5.改革组织绩效管理机制，建立绩效激励与问责机制
（1）解决激励不够的问题。明年我们会彻底改革目前这种拿年薪、“吃大锅饭”、比国有企业还国有企业的薪酬机制。把工资与效益奖金分开，工资与岗位价值、服务年限等挂钩，效益奖金与收入目标、核定利润率挂钩。
（2）解决压力不足的问题。我们将提升明年收入目标的合理性，不再放任各业务区根据历史数据对增长率简单递减来做预算，而是会在同比的基础上根据各区的市场总量、市场占有率、公司的发展战略来确定经营目标，作定期回顾和评价，在同类地区间经营结果表现最差的地区，总部会问责区总并要求限期整改，仍不能改善的会淘汰。
今天我们面临严峻的经营形势，有“危”更有“机”，重重压力只会令顺丰迸发出更大的能量。“今日的选择造就明日的顺丰”，与各位同仁共勉。
2012年9月6日
