在大部分客户的印象里，顺丰比其他快递企业更胜一筹的是它送货的速度。自2000年以来，顺丰本身的发展速度也令人惊叹，尽管国内正值大部分企业尤其是快递行业的高速发展期，但是能够做到像顺丰这样的仍然屈指可数。
当顺丰购买货运飞机的消息传来时，不少人疑惑不已：顺丰的钱究竟从哪儿来的呢？首先，快速送货这件事情本身就不容易达到，顺丰通过飞机运货尽管能够完成要求，但是成本花销不就很贵吗？尽管顺丰收取的运费是其他快递公司的一倍多，但是能够弥补这样的大型消耗吗？除此之外，顺丰员工每个人都配备高科技产品，用起来的确非常方便，但是那个也会花很多钱，这么多钱究竟从何而来？
实际上，民众看到的只是顺丰在高科技产品和系统上投入的冰山一角，背后真正的数额难以想象。而这些钱的来源究竟在哪儿呢？顺丰如何在自身迅速发展的同时赢得利润呢？
这就要从王卫特殊的战略成本控制思想说起了。早在对顺丰进行市场定位时，王卫的思考角度就显得独树一帜。他往往出其不意，采取别人很难想到的方法，在成本控制这一方面也沿用了这一风格。
要获得利润有两个途径，一个是降低成本，一个是增加定价。顺丰的定价很少波动，在当今市场已经基本稳定的情况下，再行提价也比较困难。因此，唯一能做的就是降低成本。在其他民营企业大打价格战的时候，顺丰却另辟蹊径，采用了完全不同的与国际接轨的成本节约方式。
在王卫看来，只要做到了最好的服务，未来潜在的市场就有被无限扩大的可能。对于快递，客户最担心的就是安全问题和时间问题，能够在这两个问题上做到最好，自然就能吸引更多的客户。因此，在这两个方面的投入必须不断增加。比如设备、技术、管理系统等全部更新换代，而且一换就是整个公司所有地区所有网点全部更新。从短期来看，这样做的确是有非常大的消耗，但是从长远来看，通过这些更新换代，公司才能承接更多的业务，拿到更多的订单，获取更多的利润。
比如王卫下定决心将自动分拣系统引入公司。尽管这一系统非常有效，但是快递公司往往需要花上10年乃至20年的时间才能收回在这上面耗费的成本，这让不少企业望而却步。迄今为止，只有国际上的大型快递公司愿意采用此种高效的分拣系统，中国国内的就只有顺丰一家。这带来的效益也非常明显，顺丰从此能够接受的订单量大幅增加。而这只是王卫战略成本控制体系中的一部分，除此之外还包含着更多。
快递行业基层人员的工作实际上非常辛苦，连续不断的奔波让他们非常疲累，不断确认详细信息让他们非常烦躁，公司严格的规章制度让他们有苦只能往自己的肚里咽，因而很多人不愿从事快递工作，快递公司往往面临着招工困难的情况。为了留住公司职员，顺丰采取的方法非常简单，就是给予员工高出同行业其他快递公司数倍的薪金。
尽管这一措施看上去使公司成本增多了，但是实际上收到的效果恰恰相反。首先高额薪酬增加了员工对公司的向心力，保证了已有员工的稳定性；其次，高额薪酬还可以吸引来更多的快递工作人员，从而省下不少招聘人才过程中所需要的消耗。
王卫是个非常精明的人，他知道在高科技产品中的消耗实在太大，因而不会再让出任何可以节省的机会。比如在员工送货这一环节，普通公司都会配套公司的车辆，但是王卫不这么做。顺丰所有的城内运送的三轮车、自行车，都是员工自己掏钱买的。普通快递公司不仅要负责买交通工具，同时还要定期保养，这上面的花销就是一笔不小的成本。而顺丰得益于其计件工资的优势，员工若想得到更多的收益，就必须要比别人快，比别人拿到更多的订单，因此也就更愿意自己买交通工具。而王卫正好因此省了一大笔钱，控制了在设备成本上的消耗。
此外，顺丰还倾力打造自己的网上订单系统以及及时反映的客服系统。通过这两个系统的完善，顾客能够事先了解清楚收费标准，还能够很快找到联系公司的方式，下单之后快递员迅速上门取件，既不会有关于价格的争论，工作人员也不会白跑一趟，节省了两方的时间。而如果客户对价格或者其他安排不满，最终导致双方争吵、交易告吹，那将是非常大的浪费。很可能在这段时间，别的快递人员都能完成两张订单了。
顺丰的业务员区域负责制度也为节省成本做出了贡献。区域负责制度主要是指一个业务员只负责一个区域，这个区域内的收件派件都是他的工作。这个制度有什么好处呢？那就是严格控制了业务员的接单量。
有的快递公司为了眼前的利益接了大量订单，最终难以按时完成导致大量顾客投诉，尽管公司拿到了利润，但是由于服务质量失去了潜在的顾客市场。而有的快递公司只做自己能够做到的业务，尽管在订单量上不如前者，但是把每一个业务办得非常妥当，客户也表示非常满意，虽然一段时间内利润不如前者多，但是悄然打开了潜在顾客市场的大门。对于这两种做法，王卫明显更青睐后一种，因此他希望员工能够量力而为。一张无法完成的订单背后是由信誉抹黑带来的浪费，而这个量难以预估。
其实出现为了短期利益而不顾企业长远发展，这也是王卫一直诟病民营快递企业家的原因之一，王卫时刻提醒自己不要犯错误，他曾一种说：“中国的民营快递企业家总能想出办法在最短的时间里赚到钱，战术上不输于人。但是，战术上再赢，只要输掉了战略，企业也可能就完蛋了。因此我认为，战略差距是中国民营快递企业的致命差距，我们民营企业有个“短板”，就是坚持性不够，很容易走两步就放弃了。因此我会要求自己特别关注战略和投入这部分，对短时间能够达到什么规模、赢利多少等关注相对少些，对该采取怎样的发展战略以及一定要坚持下去这方面关注多些。当然，现在是战略不能输，战术也不能输，产业发展还很脆弱，企业如履薄冰啊！”
