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第47章 我就是赌徒,这无所谓

我就是个赌徒。做企业,不可能不冒险。赌,单纯说好和坏我觉得不能那么看。关键看你冒险的程度。

我们上市后,会资产将分为三块,一块是主营业务,第二块是占有资产最大的,就是投资可变现的、收益不是太高的,但从长期来看又不错的金融产品,比如金融股如民生银行的法人股。法人股有什么好处呢?如果资金出现问题时,这些股权可以马上脱手,或者是等着他上市,那样收益至少是5倍。

第三块才是真正的冒险,看好项目,就以兼并等方式介入,这一块不能超过公司净资产的三分之一。做成了,也许会比前两块的生意大得多。失败了公司也不会破产。我现在还要赌,只是不会把全部身家拿来。

——摘自《史玉柱:2002年深圳大学管理学院答<21世纪人才报>记者问》

背景分析

2002年3月23日,深圳大学管理学院举行 “五周年华诞杰出校友论坛”。软科学89届硕士研究生史玉柱,受邀在母校演讲《百折不挠的巨人》。

自1996年巨人大厦坍塌后,长达4年的时间里,史玉柱音讯全无,似乎人间蒸发。主办方深圳大学宣布的邀请名单中“史玉柱”赫然在列,这一消息立刻在全国新闻界沸腾起来。最终,深圳大学国际会议报告厅的论坛,变成了“史玉柱复出”的新闻发布会。论坛结束后,史玉柱尴尬离场的抓拍照片,也成为媒体八卦的头条。

史玉柱回来了。让所有人感到最为惊讶的是,素来被认为“高调、狂妄、偏执”的神话人物史玉柱,居然承认自己是一个赌徒。

当时在场的《南方周末》记者回忆说:“他说,‘我现在还是要赌,只是不会把全部身家拿来赌。’”至少在史玉柱本人看来,媒体记者们是巨人集团过早“倒掉”的一个致命因素。不少记者怅然若失,似乎话题人物的“话题”正在消失功用。

今天看来,史玉柱此次另类“复出”抛出的创业“赌徒论”,可能是一个精心策划的公关事件。公关策划的目的是,史玉柱需要人们自然的欢迎“新创业者归来”,希望人们能够宽容巨人的失败,承认试错的代价。

赌徒论的内容其实就两条,一,创业是有风险,类似赌博;二,现在的史玉柱正在降低风险。言外之意是史玉柱的创业经历值得信赖和同情。

在深圳大学的论坛上,史玉柱一边针对媒体说:“媒体对我太关注,老挑我刺儿”,“媒体能躲就尽量躲,躲得远越好!”。过去数年,对巨人盯得最紧的《南方周末》记者,深感不悦。另一边,面对师友和师弟师妹们,史玉柱似乎在打“悲情牌”。他充满感情地说,挑战珠峰让他脱胎换骨,大彻大悟,“人已经不行了,当时只想活着回来。你想人都死过一回了,还有什么可怕的。”

这一策略事实证明是十分成功的。在一段时间后,对史玉柱新创业的关键产品“脑白金”的质疑归于沉寂。直到今天,脑白金依旧是中国保健行业的长盛不衰畅销产品。而且,也大致从这一年开始,中国媒体界对于创业失败的敏感度也逐渐降低。作为知名财经作家吴晓波《大败局》的主人公之一,史玉柱从负面的媒体形象中解脱出来。似乎像滑铁卢战役一样,现在的史玉柱较之从前光环之下的他,更像一个巨人。

也就是这一年,中国媒体和社会开始广泛接受“硅谷创业失败”的宽容文化:创业容许失败,更宽容失败。人们也开始对“赌徒”转向同情,一种反思创业成败的思潮逐渐兴起。

史玉柱的这一次公关之所以成功,赌徒论之所以如此轻易被人接受,客观上还源于他并不是孤独的失败者。1996年巨人失败,两年后,1998年中国国有企业大规模的改革开始。再就业、再创业,成为中国社会转型的主旋律。经济大势的戏剧性变化,无意中冲刷了民营企业失败的社会影响。

减员增效、依靠创新,增加社会要素的流动性,提高管理效率,成为上世纪90年代末中国的主流。也正是从史玉柱的巨人失败后,一大批“史玉柱式”的创业者,开始走向中国经济的前台。柳传志出现了,任正非出现了,宗庆后出现了……

这些下海创业的典范,让知识分子创业代表史玉柱的失败变得更加柔和。社会的负面关注,也即所谓的“负能量”的影响也终于走到尽头。

拓展分析

“做企业不可能不冒险”。史玉柱认为,对企业经营和管理,主要即管理风险。企业家,或者叫企业家精神,也就是Entrepreneur,在美国的管理文化中,基本等同于冒险和不确定性的选择。其实就是史玉柱所说的,企业家就是要“赌博”。

彼得·德鲁克是通用公司的顾问,他观察了通用数十年的全部关键经营活动,几乎和每一任通用高管都有私人关系。他认为,“企业管理的核心内容,是企业家在经济上的冒险行为,企业就是企业家工作的组织”。

有些本土企业家也有“不成功便成仁”的说法,比如福建七匹狼集团的广告“混得不好,就不回来了!”福建企业家的代表盛大陈天桥则自我评价说:“我的心里从小就愿意承受风险,我的个性是大赌、大输、大赢。”

史玉柱的巨人失败后,中国管理学者以为,终于找到一个可以利用SWOT分析模型研究的绝好样板。这个模型20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)。

巨人集团常务副总裁的王建说:“史玉柱的最大缺点是清高,最大的弱项是与人交往,最大的局限是零负债理论。”史玉柱的这些性格“缺陷”,注定将巨人集团做得很专制、很封闭。巨人网络总裁刘伟曾经说:“我们跟不上老史的思想,你能否决他吗?最后还要被老史上一堂洗脑课。”巨人的勃兴和衰落都是疯狂的,因为没有股东或者是其他出资人能够监督、约束“顽固不化”的史玉柱。

按照事后或者消极管理的方式总结说,史玉柱当时的处境、劣势都可以放到上图的下半部分,然而史玉柱选择了多元化经营,所以他失败了。

不过,这是一种事后诸葛亮的看法,毕竟,史玉柱并非天才,谁也不是。专家们现在都相信ERM(企业风险管理)能拯救巨人。这套系统是根据内部控制专家评估出来的风险打分,比如财务类、人力资源类、战略类、政策类的风险,给予不同的分数。

可史玉柱失败之时,萨班斯法案还未提出,更别说coso报告了。自然全面应对的可能性是不具备的,不过这张被专家们视作新的管理武器的模型图,倒是透露出一点可信的事实。

相对于风险高的区域,低风险区域如此狭小。换言之,在企业经营中,总之“如果你不想犯错误,那就什么也别干”。

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