我一直认为，营销学书上的那些东西都是不可信的，和他们想法相反的，倒可以试一下。营销学诞生于20世纪初的美国，是当时美国几大广播公司搞出来的，目的就是为了让企业投放广告。最好的营销老师就是消费者，如果有好的产品、好的营销方式，且营销队伍过硬，就能打开市场。
——史玉柱回应自己的营销之道
背景分析
史玉柱认真实践了这句话。消费者是天底下最好的老师，并且很慷慨。摸清“老师”秉性的企业，总是被老师厚待，并回报以丰厚的利润；反之，只能被老师拒之门外。近二十年的商海生涯里，他做得最好的一件事是：一直虔诚地做消费者的学生。
史玉柱说，脑白金品牌的策划，完全遵守“721原则”。也就是说把消费者的需求放在第一位，用70%的精力为消费者服务；投入20%的精力做好终端建设和管理；只花10%的精力去处理和经销商的关系。当初保健品市场竞争那么激烈，可史玉柱还是创造了奇迹，究其原因，史玉柱认为：“我的成功没有偶然因素，是我带领团队充分关注目标消费者，做了辛苦调研后创造出来的。”
史玉柱认为：只有打动消费者才能成功。经历失败后，史玉柱对消费者需求的认识又深了一步。他说：“我已经养成一个习惯，谁消费我的产品，我就要把他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。”
要想做出好的策划方案，就要充分了解消费者，而消费者又是最难了解透彻的。2003年，史玉柱驾驶着自己的奔驰一边游山玩水，一边做市场调研，走遍了中国除台湾、澳门之外所有的省、市、自治区。游历之后的史玉柱感慨地说：“营销是没有专家的，不能迷信专家。我认为大学里有关营销的教材80%的内容都是错的。要说有专家，我认为唯一的专家就是消费者。要做好一个产品，在前期论证阶段必须花费大量的时间泡在消费者当中。”
为此，史玉柱专门培养了一支队伍。“他们必须下市场，我要求他们每个月至少要跟100个消费者进行深度交谈。必须拿着产品上街推销，推销不出去就罚钱，卖掉了就作为奖金给员工个人。这就逼着他们在推销的过程中去完善说辞。一旦某个人的说辞成功率比较高，就把他的话总结下来，变成广告。我的策划从来都是到市场里面去，从消费者那里学到的。”
史玉柱“拜消费者为师”的经验被他应用到网游开发上。在开发过程中共与2000个玩家聊过天，每人至少2小时。这样算下来的话，他总共用了4000多个小时与目标消费者沟通。在4000多个小时的聊天过程中，他体会到玩家在网游中的种种心情。所有这些复杂甚至对立的情绪，史玉柱了如指掌。因此他在《征途》中，给所有情绪提供了释放的机会，这也正是《征途》最吸引人的地方。
此外他发现大部分游戏升级过程都非常痛苦。为了升级，玩家经常要整夜把一只手放在键盘上，一只手拿着鼠标，并要一直保持这个动作。因此，史玉柱在《征途》里，把游戏规则改了，去掉了打怪的过程。
为了更好地为玩家服务，巨人网络首创“客服预约模式”，玩家可以让客服找自己。这是因为，“客服电话难打通”是网游行业里的普遍难题。这种处处为玩家着想的态度，使巨人网络受到广泛好评。于2007年度中国游戏产业年会上“巨人网络”囊括七项大奖。对这些成绩，史玉柱颇有些得意地说：“现在所有的游戏公司都在跟我们学了只要跟着玩家走，满足他的要求，不要管这个行业怎么评论，唯一的评判标准就是玩家。我做《征途》考虑的就是玩家的需要，而不是什么行业规则。”
史玉柱为自己贴上的是破坏性创新的标签。很多人认为史玉柱能够一再成功，从脑白金到网络游戏，靠的是近乎偏执的营销手段。但专家以为，支撑史玉柱成功的是他强烈的“破坏性创新”的精神，以及真正满足用户需求的顾客导向战略。一些报道显示，史玉柱在推销脑白金和《征途》之前，刻意去“套用户的需求”，甚至每天花好几个小时跟玩家一起玩游戏，感受游戏不足，近而摸出新的门路。
史玉柱为自己贴上的另一个标签是战略性和战术性他真正分析透了公司战略的基本要素，最善于做的就是顾客分析、环境分析和市场竞争者分析。他不怕竞争对手，坚信在中国市场上与强大的竞争者不做正面对抗的技巧。他也最懂顾客，哪怕这些顾客并不需要他的服务，他也会创造出需求来，把公司战略变成顾客驱动。凭借在战略布局和战术进攻上的完美结合，史玉柱取得了一个又一个成功。
拓展分析
有关以客户为导向的创新与研发，一直是管理学界的宠儿。他们有各种各样华丽的称号：体验性创新，众包模式，顾客需求创新等等，不一而足。这种管理创新的方式，核心只有一个——企业的全部经营活动。而且必须只能以消费者为中心。
客户需求为导向的管理者，倾向于认为顾客的需求就是商机，鼓励在团队和日常管理中用发散性和逆向思维思考问题。然后改进营销方略，争取最大的市场份额。
采取这种创新研发的企业大部分在当下都取得了成功。可这种导向的管理有个难题：客户导向做到何种程度对于企业创新才能发挥作用呢？
这个问题在不同的学习这种研发方式，管理方式的企业中，都有深入的质疑和探讨。管理者对此也经常感到十分模糊。
事实上，把握客户导向管理的度，需要从以下方面做起，才能最大限度接近理想的状态。
首先，体验式创新并不适合所有的企业。即便是乔布斯的苹果手机，也不是在每一个场合都要请消费者来提供建议。这是因为，大多数消费者的要求都是感性的、直接的，并不一定会考虑产品的成本或者实用性。如果一味的迎合消费者，会导致产品的综合性能或者期望太高，在营销后期会由于心理的原因，导致产品销售失败。
有些企业的价值标准，并不和顾客的需求直接挂钩，例如产品的安全标准性高的产品。在安全方面妥协过高，会付出惨重的代价。与其像消费者妥协，不如说服引导消费者适应企业的特点。
其次，体验式创新这只对大众有效，小众人群并不适合。采取差异化策略的企业，尽量要采取单纯有效的需求满足方式。扩张式的需求改进，甚至不待消费者自己提出，就替消费者做主，不一定会得到消费者的认可。而且主动要求消费者提出要求，可能增加更多的产品设计压力，进而增加管理费用。
最后，创新的管理成本，应该采取长期分摊的方式，否则这种体验方式很可能因为中途停止，而导致整个体系的溃败。例如诺基亚和黑莓产品的失败，并不一定是他们忽视消费者需求。恰恰相反，过早的武断评价市场的反应才是祸根。
