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第17章 对下属好,是真诚的

我觉得应该有,我觉得他们跟我私交都很好,最关键的原因就是我对他们真诚,我对他们的部下首先是真诚,只要你真诚了,你在你的言行上必然会表现出来,就是内心对他是真诚的。

所以我和我的部下处得非常好,一般像过去几年中国的民营企业家进监狱的一大堆,为什么进监狱?一般都是核心团队出问题,核心团队举报老板,这都是内哄引起的,但是我们没有发生过内哄,就是巨人集团成立到现在,即使我们有一些困难时期的骨干员工离开了,都会找我谈一次,而且非常诚恳。

——摘自《史玉柱:2008年接受多玩网记者采访》

背景分析

许多人问过史玉柱同样一个问题:他身边20多个人的核心团队,为什么能够始终团结在他的周围,不离不弃?

陈国、费拥军、刘伟和程晨、吴刚、贾明星、薛升东、王月红、蒋衍文、张连龙、黄建伟、陈凯、杨波、陈焕然、方立勇、李燃、陆永华、龙方明等,在巨人集团瓦解时,一个都没有被别人挖走的。

陈国、费拥军、刘伟和程晨,是史玉柱的“四个火枪手”。这四人从史玉柱第一次创业时期开始,就担当史玉柱的关键辅助者角色。

最初,团队成员跟随史玉柱,也许是因为他身上的某种领导者特质。一般而言,带有英雄主义色彩的创业者,似乎更有魅力。敏感、偏感性的女性团队成员,更容易意识到这一点。

一直追随史玉柱的副手,巨人网络总裁刘伟说:“老史这个人总能把事情说得特别有吸引力。”她认为,史玉柱似乎有种天生的激励士气的能力,“把我们向他想煽动的方向煽动,如果你一直跟着他的话,在他最困难的时候,你会毫不犹疑地相信他还会成功。我们总是为他设定的目标吸引,一直向前。”

在费拥军眼里,史玉柱是一个“很有天分”的人,“同样的事、同样的分析,你就得不出他那样的结论,而且往往是对的”。

但真正让团队成员选择对他不离不弃的,则可能是另外的原因。史玉柱当年在巨人大厦中背负巨债,顶着离婚风险的费拥军依然死心塌地地追随他。费拥军说:“兄弟有难,不能抛下他不管。”何况所有团队成员都意识到:“他(史玉柱)不是为了一己私利背这个包袱的。”

费拥军给史玉柱的评价是:“虽然有个性,但他是一个很善良的人。”其实史玉柱本人是个性情中人。在团队面前,他的本来面目一览无遗。所谓男儿有泪不轻弹,史玉柱在巨人汉卡创业期的第一次热泪,就是当着最初的几个团队成员流下的。

史玉柱曾经意味深长地解释说:“他们之所以如此不离不弃,主要是因为大家志同道合,相信凑在一起一定能干一番大事业;另外就是我对他们还算真诚,就是不骗他们。在创业期间同甘共苦的行为,的确在早期感染了每一个人,即便是后来选择离开巨人的普通员工。”

即便对普通员工,史玉柱也抱着公开坦诚的态度。无论走到哪里,他第一件事就是办员工食堂,1992年在珠海,他按每人每天15元的标准让食堂开伙,规定早餐的主食和中晚餐的菜式必须有4个以上,饭菜不好,或者偶尔有人吃不上,他就会大发脾气。

孔子说:“桃李不言,下自成蹊。”史玉柱大概是中国执行军事化管理的创业者中执行“官兵平等”最坚决的人。史玉柱的特色是,不是做做样子,而是真心实意地执行。在巨人集团早期,史玉柱从来都是与员工一样在食堂排队进餐,中后期也天天吃食堂,只是让人把饭打好送到办公室。

启动脑白金项目的时候,史玉柱只借到50万元,他首先干的一件事就是先拿出5万元把员工的工资补发了。巨人失败后,史玉柱改变了“一言堂”的风格,依照巨人原副总裁的话说,他不再清高了。而在“火枪手”费拥军看来“他现在比过去成熟多了,过去考虑问题可能很深邃,但是不一定全面。现在是方方面面都考虑到了”。

巨人上市成功后,史玉柱对团队成员依旧同从前一样。所谓共患难易,共享乐难。成功后的史玉柱反倒更加低调起来,在50岁的时候就宣布退休,将团队的管理权交给团队中的两位女骨干,刘伟和程晨。中国人都听说过杯酒释兵权,可是崇尚军事化管理,对军队文化念念不忘的史玉柱,却能够轻易放下权柄。

23年的时间,失败和成功的两方面事实,可以想见史玉柱的真诚的确不假。真正的真诚是无法作假的,这一点在团队管理中尤其明显。

拓展分析

史玉柱的团队超级稳定,是因为他坚持的军事管理文化中强调的是以诚感人,以情用人,真诚管理。这种管理今天有无数新名词,诸如高情商管理、感情投资、长线收益等。

靠情感和人与人之间的社会属性密切联系,提高管理的绩效,降低管理中沟通交流的成本,使得团队生产力最大的做法,古已有之。《三国演义》第四十二回说道:“长坂坡一役,刘备被曹操打得丢盔卸甲、仓皇逃命,连爱子阿斗也陷落敌阵。当赵子龙冒死救出阿斗来到刘备面前,把阿斗交给他时,刘备却将其丢在一旁:‘为汝这孺子,几损我一员大将!’赵云忙向地下抱起阿斗,泣拜曰:‘云虽肝脑涂地,不能报也!’”

《史记》中,吴起做将军时,和最下层的士卒同衣同食,睡觉时不铺席子,行军时不骑马坐车,亲自背干粮,和士卒共担劳苦。士卒中有人生疮,吴起就用嘴为他吸脓。

杰克·韦尔奇说:“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能数得清……”其实质就是要从各方面让团队成员找到某种社会价值的存在感,进而刺激和激励他们,使他们忠诚于团队。事实上,在美国,通用汽车公司的社会保障水平远远高出其他企业,一直到2008年通用破产,这一制度文化的核心仍然起着至关重要的作用。

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