员工队伍素质和能力的全面提高是恒大发展的关键所在。
一只木桶能装多少水，取决于它最短的那块木板。对一个企业而言，构成组织的各个要素类似于木桶的若干木板，而组织的能力又如同木桶的容量。恒大得以不断发展壮大，除了在规模上扩大员工队伍以外，在队伍管理工作方面，不断加强职业培训和企业文化建设，把恒大的文化、恒大的精神传承下去，从而促进员工队伍在各项素质和能力方面全面提高，这才是恒大发展的关键所在。
——许家印谈人才战略
【背景分析】
恒大一直致力于队伍素质的培养，奉行“人才是企业发展的基础”这一根本原则，坚决不让员工成为公司发展的短板。
恒大会在公司定期组织员工学习许家印的内部讲话，而《恒大报》、《恒大学习报》、恒大论坛、恒大司歌等文化载体，都是恒大“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”精神的传承与升华。许家印一直将精神文化视为队伍人才培养的关键所在。
除了文化的渗透，恒大地产与清华大学签署了长期的战略合作协议。无疑，恒大与清华将在人才培养领域建立全面、深入、持久的合作。在此基础上，恒大建立了系统化、科学化的全面人才培养体系。
此外，恒大十分注重发掘绩效高、素质好、创新力强的优秀员工，会定期送他们出国培训，学习国际先进经验，给员工提供宽广的事业平台，使员工个人发展与企业的成长形成良性互动。恒大致力于在实践中提高员工的职业能力与专业素养，培养了无数拼搏进取的优秀恒大人。
【拓展透析】
人才是一种可持续利用的资源，但是如果只用不养，原有的人才就会退步或自生自灭，新的人才就难以成长。因此，建立一个科学的培训和培养制度非常重要。
如果一个人才不能进行必要的知识更新，得不到可靠的新信息、新情报，他的创新能力就会明显衰退。因此，管理者应向各类人才进行“智力投资”，帮助他们从繁忙的事务中解脱出来，确保其有一定的时间进修深造，向他们提供必要的知识更新和获取信息的机遇，如输送到各类大专院校深造，参加各种科技知识讲座，增加与各类专家、学者的接触，到先进地区参观学习等，以提高业务水平，激发创造力。
除了有计划地给所用人才提供系统的学习进修机会外，还要通过多种渠道、采取多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，用养并重，用养结合，不断加强其适应飞速发展的新形势的能力。这就要求管理者在使用人才时要经常给予具体的检查、指导、教育。
一是要为他们施展才华、做好工作创造条件。管理者要选择那些有头脑、有才干、有潜力、品德高尚、有发展前途的人才，将他们放在富有竞争性、挑战性、独立性、创造性的工作环境中，让他们经受严格的实践锻炼和考验。二是当他们犯错误时，要慎重对待。既要帮助他们认识错误、纠正错误，又要敢于为他们承担责任，挽回损失，并指导和帮助他们总结经验教训，从中受到教育。三是当他们做出成绩而产生骄傲情绪、忘掉了组织的支持时，要帮助他们理性地看待自己的成绩，处理好个人与组织的关系，并指出他们存在的不足和今后努力的方向等。对于管理者来说，这才是理性而明智的育才之道，才能为组织长远的发展繁荣提供保障。
在企业中，在职训练、教育训练和工作轮调是组织可以采用的3种主要培训方法。对组织中的所有成员来说，这3种方法都可以使用，但最好因人而异、灵活运用。
第一，对于技术开发人员来说，新进的技术开发人员要施以技术方面的职前训练，让他们更快地熟悉工作。如果未经训练就任由他们自我发展，不但会浪费组织的资源，而且会影响新产品、新技术的开发，这样就得不偿失了。因此，对他们进行在职训练最为恰当。
第二，对于管理者而言，光凭以前积累的经验进行管理是不行的。管理者必须接受管理方面的培训，而对他们培训最有效的是将各种培训方法综合使用。某些组织的管理者认为走上管理职位的唯一途径是实践的经验。这种鼠目寸光的看法严重阻碍了组织向更大的规模发展。
很多成员因某种专业技能突出而逐渐被提升至组织中的管理之职，但因欠缺管理能力，难以应付层出不穷的问题，形成人才浪费和信心低落。
教育训练是培养管理者的好方法。教育训练可以采用的经常方式，就是请顾问公司或大学教授来讲课。组织实施此种教育训练的主要目的在于帮助管理者掌握正确的管理理念。一旦管理者能够接受这种理念，且愿意进一步吸收与工作职务有关的管理知识，就有了成为优秀管理者的可能。
在上述训练之后，还必须进行基本的、实用性的、连贯的以及较长时间的管理专业领域的教育训练。
最根本的做法是制定长期教育训练的规划及计划，配合组织的发展策略、运营目标，进行人力资源规划及人才的教育。只有这样，才能调和组织与个人的目标，收到具体的教育训练的成效。当然，除了组织所安排的教育训练之外，管理者个人也要积极主动地多学习、多研究，吸收更多的管理专业知识。
除教育训练外，在职训练与工作轮调也是很重要的。许多管理者拥有很强的工作能力，但不信任下属的能力，所以，大事小事都是事必躬亲。这样做，不但自己忙得不可开交，而且使下属因缺少锻炼而做事优柔寡断、容易出错。
采取上述做法的管理者会造成自己在管理上的局限，不易突破困境，毕竟一个人的能力是非常有限的。正确的做法是经常给予下属磨炼的机会。这就需要予以工作轮调。对于可造之才、有能力的下属，更要更加栽培，经常给予新的工作任务，或调动新的职位，让他们有更多的磨炼机会。尤其是培养高级主管时，工作轮调更是重要的步骤，因为只有担任过许多部门的主管，才有能力与经验胜任整个组织的管理工作。
第三，对于一般成员来说，工作轮调是增加成员工作经验、培养更多专长的好方法。当成员有了更多的专业知识和实践经验之后，不但管理者对于工作的指派会有更大的弹性，而且也不会轻易受到少数成员离职的影响。工作轮调还能让成员体验不同工作、不同职位的辛苦，更加意识到彼此相互配合的重要性。如此一来，大家才会摒弃本位主义，密切合作。
