管理再好，水平再高，也会存在很多问题。
无规矩不成方圆。制度化建设是最基础的管理工作，我们一定要高度重视这项工作，必须建立健全各项规章制度。在制定制度的时候，要充分考虑到制度的可行性；在制度实施过程中，要及时完善。这是管理水平高低的体现，各级领导要将管理思想和水平通过制度体现出来。
我们再优秀，我们的管理再好，我们的水平再高，都会存在很多很多的问题。公司从成立到现在这么多年来，机构、人事不断调整，实际上就是恒大不断向别人学习，不断进步的体现。
加强内部管理是每个企业的基本功，公司越大越要严谨，否则就会出现很多漏洞，或者目标无法达到，或者让公司走更大的弯路。
——许家印谈完善管理制度
【背景分析】
创始至今，恒大集团一直在不断完善和强化企业的内部管理，让管理更加规范化、标准化。
在管理体制方面，恒大设立了现代企业制度，从董事会——经理层的两级结构转变成董事会——投资委员会——经理层的三级管理体系。这样的体系可以实现管理层的相互制约，从而更有效地规避风险。
作为房地产开发链上的重要一环，恒大的物业管理系统也在不断地发展和完善。近些年来，恒大的交楼面积在持续递增。为了更好地进行物业管理，提高服务水平，2012年恒大董事局进行了物业管理系统的组织改革。物业公司的各分公司开设董事长和总经理，各地区公司董事长负责招聘一名物业公司董事长和若干物业公司副总，而且地区公司招聘的副总数要与现有楼盘数保持一致。
对于日常管理工作中的问题，即使是微不足道的小事，恒大也会及时制定相关制度予以规范。
【拓展透析】
无论是对管理体制的完善还是对日常管理工作问题的制度规范，恒大都在不断地努力，目的就是为了不产生漏洞，避免企业走弯路。其中，对企业管理组织结构的调整是完善制度的核心。管理大师德鲁克在《管理：使命、责任、实践》中说：“在组织建立的过程中，最大的错误就是使用一套‘万能’的通用模型。”制度、组织结构设计都应在个性需要的基础上进行。
组织结构设计的目的就是适应变化、应对变化，在竞争中赢得胜利。一套“万能”的组织结构是不稳定的，是脆弱的。一个组织结构只有使自己适应于新的情况、新的需求、新的条件时，它才能继续存在。根据客观需要而进行组织结构设计，体现的是一种管理应需而变的思想。但凡是伟大的企业，管理应需而变是其成功的最重要法宝。
2009年3月神州数码宣布了组织结构调整决定，公司按照行业客户、企业客户、中小企业及个人消费用户将旗下业务拆分为六大战略本部。
原本主要针对中小企业及个人消费用户的海量分销业务细分为三个战略本部：商用战略本部、消费战略本部和供应链服务战略本部。其中商用战略本部主要面向中小企业，提供产品及解决方案；消费战略本部侧重消费类IT产品的分销与销售；供应链服务战略本部作为前两者的“后勤部门”，主要负责供应链物流管理。
原本主要针对企业客户提供服务器、存储等的增值分销业务，并入负责网络设备销售的神州数码网络公司，成立新的系统科技战略本部，为国内企业级客户提供业界先进的产品解决方案与增值服务。
原本主要针对行业IT服务的业务，拆分为软件服务战略本部和集成服务战略本部，其中软件战略本部主要提供软件产品，集成服务战略本部更侧重硬件，提供端到端的IT基础设施服务。
神州数码称，此次调整是依照客户需求划分业务结构。在未来市场中，将关注八类业务模式，包括零售、分销、硬件安装、硬件基础设施服务及维保、应用集成、应用开发、IT规划和流程外包等，并依此构建业务组织结构，形成六大战略本部（简称SBU），满足客户的全方位需求。
神州数码此次组织结构调整是对公司“以客户为中心、以服务为导向”战略转型的一个重要组成部分。此前，神州数码董事长兼总裁郭为在2007年制定了向服务转型的战略，他认为此次架构调整即为上述战略的延续。
自2000年从联想控股集团拆分出来以后，神州数码重组整合的动作就一直没有间断。2006年，为配合公司的新战略，郭为对神州数码进行内部整顿，建立四大虚拟子公司，子公司各自开始向服务转型。之后又根据业务的不同将公司分为三个虚拟架构，分别是负责海量分销的神州数码科技发展公司、负责增值分销的神州数码系统科技公司和负责IT服务的神州数码信息技术服务公司。
根据战略进行组织结构调整，能够使企业进一步释放生产力，强化战略管理能力，在优势领域深耕细作，扩大市场份额，拉大同竞争对手的差距。相反，如果组织结构落后，战略执行将遭受众多羁绊。
企业管理者在调整组织结构时应注意以下问题：
1.避免组织过度横向或纵向化。组织结构如果过于横向化，则区域分公司的权力过大，导致组织膨胀，运营成本增加。过于纵向化的组织结构则容易滋生官僚作风。所以，在组织结构调整中要注意，不要一味地否定原有的组织形式，以至于矫枉过正。
2.组织重组应避免过于频繁。朝令夕改会令员工无所适从，并产生恐慌情绪。这种情况下，员工的消极怠工不可避免。同时员工的这种盲目与恐慌的情绪也会传递给顾客，损害到顾客对公司品牌的忠诚度。所以在决定组织调整时要有一个长期的目标，避免过于频繁的变动，在较长时期内保持一个相对合理的组织结构的稳定性。
3.避免对环境的判断失误。尤其大型组织结构复杂、人员众多，一旦向某一方向调整，由于惯性将很难掉头，其影响往往要延续较长的一段时间。所以一定要做好环境分析。
那么，什么样的企业组织结构才是好的呢？事实上，所有好的组织结构都有一个共性：能够帮助员工提高绩效，促使员工对企业增加贡献。组织的宗旨是解放和激励人员的能力，而不是对称或和谐。也就是说，组织结构要能为企业建立起高效的组织运行机制。
除此以外，组织结构要有助于沟通，而不是对沟通形成障碍。有效的组织沟通制度，能够规范组织沟通规则，增强全方位（纵横及内外交错）的组织沟通频次与途径，同时，通过对沟通中不良行为的约束，促进员工行为的一致性，提高组织沟通效率与效果。一个组织的沟通效果决定了组织管理效率，在企业的经营管理过程中，如果能做好组织沟通，将对促进企业绩效目标的实现起到事半功倍的效果。
事实上，对于企业而言，必须回答的问题是：我们的企业是什么，应该是什么，将是什么·这些问题的答案决定着组织结构的宗旨，因而决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织结构就是使得这些关键活动能够进行工作并取得成就的那种组织设计，并且一定要随着战略的调整而调整。
建立应需而变的组织管理结构带来的好处是，一旦出现发展机遇，相应的部门就会迅速采取行动，捕捉到机遇。在这个过程中，是单个部门或几个部门的行为，而不是公司整体行动，既获得了成果，又避免了资源浪费。基于市场需要而设计的组织结构，具有很强的灵活性，在各种环境下都能游刃有余。
