“我们想做一家长久的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后很快就垮了，这是第一条最重要的目标。”
——联系集团名誉董事长柳传志
几年前，在一场研讨会上，有一位企业家在介绍自己创办企业的发展历程时，信心十足，侃侃而谈，他讲道：“我们企业只在刚开始成立时，遇到了一些困难，而后一直经营得很好，最近几年更是如日中天，产品销量一直供不应求，国外订单每年都在以50%以上的速度增加，利润当然也水涨船高。”
当听到这些话，坐在身旁的一位从事私募投资的朋友，开玩笑似的小声跟我说：“这家企业危机重重，连老板都‘自我感觉良好’，我们不会投这样的公司。”我没有回应什么，只是微微地点了点头。
不知碰巧还是“命中注定”，这位从事私募投资的朋友还真成了“乌鸦嘴”，不到一年，那家企业的产品质量出现了致命的缺陷，导致产品的国际认证被摘。众所周知，在国际贸易中，由于存在严重的信息不对称，国外客户对国内企业的诚信、品质、历史等都不甚了解，因此，他们通常都以独立第三方的认证来确定是否采购。
就这样，由于没有得到国际认证体系的权威认证，产品无法交付，不仅没有完成交易，赚到应有的利润，而且国外客户还要求支付违约金，企业一时间不知所措。
古人云：“欲速则不达”。后来，这家企业在自我反省中，总结出了这样一点：“过去几年的快速发展，只是产品销量单方面的增加，而内部管理水平并没有跟上，机构设置不科学、管理层级混乱、风险控制不到位等问题十分突出……”
真正的危机
其实，这家企业在发展速度上遇到的问题只是一个缩影，就连很多大公司也会犯同样的错，如果说犯错本身并不是什么危机的话，那么犯错时还不知道自己正在犯错，这才是真正的危机。
丰田汽车公司是日本一家创立于1933年的全球著名的汽车制造企业。2008年金融危机爆发，美国通用汽车公司申请破产保护，随即丰田汽车公司取而代之，成为全球排名第一的汽车生产厂商。但是好景不长，丰田汽车公司仿佛着了魔似的，陷入了“踏板门”、“刹车门”、“漏油门”等多种安全隐患和安全事故的漩涡中，与此同此，批评的声音也不绝于耳。
2009年11月25日，由于脚垫滑动可能会卡住油门，在美国召回凯美瑞、亚洲龙、普锐斯等车型共计426万辆；同年12月24日，由于VVT-i机油软管内壁破裂、机油软管漏油，在中国召回4.3万辆；2010年1月21日，因油门踏板存在故障隐患，在美国召回230万凯美瑞、RAV4、卡罗拉、汉兰达等；同年10月21日，因刹车总泵油封存在缺陷，可能会影响行驶安全，在全球范围内召回153万辆问题汽车……
丰田汽车被视为日本制造的象征，它的优良品质，它的质量体系，还有它的省油环保理念一直被其他企业作为学习的标杆。可是作为全球排名第一的汽车制造商，为何遭遇了多事之秋？曾经作为核心竞争力的质量安全怎么就突然面临一波未平一波又起的不断拷问？
究其根本，这都是企业发展过快、扩张过度造成的。
据分析，丰田汽车公司为了快速发展，抢占市场，采用了零件通用化的方法。简单来讲，就是在众多车型中使用同一类型的零部件，其优点就在于可以减少零部件研究成本，同时增加同一类型零部件的生产批量，实现规模效益，降低单位零部件制造成本。这就为后续的故障埋下了隐患，毕竟有些车型为了取得某种特殊功能并不合适通用化。
祸不单行，随着产量的增加，对零部件的需求自然也随之增加，为了降低人工成本，并保证足够的供应，丰田汽车公司放弃了自己坚持多年的本土化制造的原则，而是在全世界制造成本较低的地区进行加工生产，这极大的弱化了丰田汽车公司对零部件质量的监督和控制能力。
丰田汽车公司的扩张本身无可非议，这也是企业发展的必然路径，但是在扩张之前，应该问问自己：管理能力能否跟得上？
利润绝不取决于企业的发展速度！
想赚钱的心理人人都有，能赚钱的机会到处都是，可是，你曾经是否思考过，有些金钱与你本是“无缘”的！这可能有些悲观与消极，但却又是商场中的金科玉律。就好像是行驶在高速公路上的汽车，事故发生的概率与行驶速度之间存在明显的正比例关系，速度越快，发生事故的可能性就越大。
一家有望成为百年老店的企业，是绝不会只盯住资产规模、销售数量等衡量发展速度指标，而是每时每刻以企业可持续发展为导向，不断向自己提问：“这项投资、这项决策是否有助于企业在品牌、文化、社会责任方面的积累？”
美的集团创始人、原董事长何享健曾有一段这样的回忆：“头脑热起来是因为我们那个阶段经营很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，我们的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”
与那些只追求短期利益的企业家相反，立志于百年老店的企业家，通常都有一个共同特征，那就是当意识到发展过快时，他们会放缓企业的发展速度。在短期利益追求者看来，这群人通常都是“有钱不赚”的傻瓜，可历史一次又一次的证明，正是这种傻劲，才铸就了大智若愚的基业长青！
二千多年前，在西汉的《神农本草经》中，有如下记载：“阿胶‘生东平郡，煮牛皮作之，出东阿’”，李时珍也在《本草纲目》中将其称为“圣药”，与人参、鹿茸并称为“滋补三宝”。而二千多年后的今天，阿胶依旧在被人们食用，作为国内最大的阿胶生产企业——山东东阿阿胶股份有限公司，据估计，主流市场占有率高达75%，并控制了国内80%～90%的驴皮的原材料供应，公司还拥有国内唯一的驴皮驴肉进口许可证。
然而，当企业发展得如火如荼的时候，近年来的连续大幅提价把这家深交所上市公司推向了舆论的风口浪尖。与提价形成鲜明对比的是，2011年东阿阿胶块的全年销量至少下降了约20%。
为何有钱不赚？这成为了社会各界讨论的热门话题。
据总经理秦玉峰解释，这是由于现代农业发展的结果。过去，驴是重要的农作工具，农民饲养的驴数量较多，而如今，农业机械化在很多地区已经取代了传统的耕种方式，驴皮数量急剧下降。据国家统计局统计数据显示，1996——2010年间，国内的活驴存栏量已经由1996年的944万头下降到了2010年的640万头。尽管东阿阿胶公司开始自行饲养驴，以保证原材料的供应，但这还远远不能满足公司需要，每年3000吨的生产产能，大约有1000吨由于驴皮不足而长期处于过剩状态。
在供不应求的市场环境下，甚至有人质疑东阿阿胶的原材料造假，而事实证明，东阿阿胶在诱惑面前保持了清晰的头脑，并没有为了销量，为了利润，为了市场份额弄虚作假，而是以质量和品牌为重主动减少产量。
对于一家立志于长久不衰的企业而言，有时候，放慢发展的步伐恰是另一种更稳健的前进。
快速发展需要关注的问题
从上面的例子可以总结出一条基本结论：企业的发展并不是越快越好，发展太快，也许暗示着危机重重，对此有人还可能会提出反对意见：如果发展太慢，岂不是有可能被竞争对手夺去了市场？
是的，企业不仅不应发展太慢，而且在很多时候，还应该占据先机，先发制人。我们并不反对企业的快速发展，但在准备进行快速扩张前，请先看看自己能否很好地回答如下问题：
①市场容量有多大？快速发展是否有助于积累品牌和文化？
②快速发展所需资金从何而来？是风险投资？还是银行借贷？抑或是上市融资？
③风险投资可接受的投资收回期是多长？在这之前能否盈利？
④银行借贷的利息费用对企业来说，是风险负担？还是杠杆收益？
⑤上市的可能性有多大？
⑥内部管理能否跟得上？能否在短期间内聘请到能胜任的人员？
⑦扩张失败对企业打击有多大？失败后企业还能否从头再来？
“商学院点拨——企业可持续增长率”
可持续增长率是不发行新股、不改变经营效率（即销售净利率和资产周转率）和财务政策（即产权比率和利润留存率）时，企业销售所能达到的最大增长率。
可持续增长率=销售净利率×总资产周转率×期初权益期末总资产乘数×利润留存率
或：可持续增长率=利润留存率×销售净利率×权益乘数×总资产周转率/（1-利润留存率×销售净利率×权益乘数×总资产周转率）
可持续增长率是企业当前经营效率和财务政策决定的内涵增长能力，它是理论上计算出来的企业可以维持现有水平的增长率，在这种增长率下，企业的经营状况和财务状况只是上一年增长率简单的复制。由上述内容可以看出，企业的可持续增长率是由销售净利率、总资产周转率、权益乘数、利润留存率四个因素共同决定。
而某一年的实际增长率与可持续增长率可能会出现偏差，既可能高于可持续增长率，也可能低于可持续增长率，其原因是企业的经营效率或财务政策发生了改变。出现这种偏差并不能表明企业一定出现了某种问题，但它却提醒着企业，应该为高于可持续增长率的增长事先做好各种应对准备，为低于可持续增长率的增长找到问题的症结所在。
