1.组织整体利益蜕化为领导个人权威制约了组织进步
案例中的李科长是王厂长的员工，李科长作为一个车间主任也有自己的员工。王厂长、李科长与员工的关系完全不同，李鼓励属下与自己争论并在此基础上建立起了更加默契的群体关系，而王的作风则是闭目塞听，一味强调员工的绝对顺从，并且将这种服从与整个组织的进步等量齐观。两种作风的领导方式体现了两种不同的心态：李强调职位就是服务，目标是整个工厂，所以即使员工与自己有意见和冲突也不会产生感情上的隔阂；王强调尊严，目标是个人利益，当员工与自己产生冲突时首先想到的是自己利益的损失，而不是工厂的整个大局，并以组织利益为幌子来达到维护自身利益的目的。出发点和利益关系没有理顺，使得管理者与员工之间的关系很难正常相处。李和王在处理员工关系的时候对个人得失与组织得失的处理方法不同：前者将二者完全分开，自己的尊严应该处在工厂利益之后，工厂收益后不但会使所有员工受益，而且自己也会从中受益，工厂局面好转从而赢得员工信任以致使工厂受益较员工与自己争吵而造成的自身利益的失相比较，前者更大。员工在与李争吵后不会过多顾及李的报复，于是员工与管理者之间形成了合作的关系；后者则是将二者同一，认为自己就是工厂，当自己的尊严受到威胁时就以工厂的利益受损为幌子对该员工算账，实际上是以组织的收益损失为代价获取个人利益的增加，其结果是所有员工都会“敬而远之”，工厂的发展由员工与管理者合作的发展演变为管理者自身的低效率的孤军奋战，从而使整个组织失去了团队的协同作战精神，制约了组织的进步。
2.错误的施政方式阻塞了管理者与员工的沟通渠道
案例中的王厂长因为李科长对自己当面顶撞，做出了对李科长调职的决定。这自然对李科长非常不公平，而且这种做法也会影响工厂到工厂中其他职工与厂领导之间的关系。因为李科长是在众多优秀人才中通过竞聘的方式而身居现在这个重要职位的。虽然王厂长在厂领导办公会上摊牌要撤掉李科长，但其他领导并不买账，工厂书记通过委婉的方式使该件事情暂时得到平息。王厂长的目的在于通过自己在职位上的优势给李科长施压以使其驯服，并且可以达到以儆效尤的作用。但是王厂长的这种做法至少会带来两方面的影响：其一是其他员工不再会仗义执言，从而企业面临“武大郎开店”的局面；王厂长会在全厂形成专横跋扈的管理者形象，这会给全厂的发展蒙上阴影，不但员工而且工厂的其他领导也会觉得与之很难相处。最终离开管理岗位的应该是王厂长而不是李科长。应该说，管理者需要权威，正是因为这个原因，企业才会以行政命令的方式赋予管理者以相应的权力，但是权力的执行需要以组织的整体发展为目标，而王厂长的作为已经偏离了这个方向。应该说，李科长是以自身利益受损为代价换取组织的成长的，李科长与王厂长的感情隔阂会使李科长时刻提防来自王厂长的小鞋。李科长不会将全部精力放在工作上。当其他员工看到这种局面时，自然不会效仿李科长的做法，当防御心理成为众多员工的群体心理时，员工与管理层之间进行信息沟通的有效通道就被阻塞了。
3.领导集团权力制约失衡导致组织内部的显性矛盾隐性化
案例中王厂长之所以能够在厂领导会议上发表自己的决定，说明企业的一些重要事情完全由主要领导说了算，在企业的一些重大发展问题上各领导之间缺乏权力制衡，这使得企业的人事任免依据更多的诉诸感情而不是严格的集体决策，管理者与管理者权力合二为一，使得管理者本人具有了更多的滥用职权的可能性。管理者本人的权力越大，就越想通过各种方式来树立其在群体中的权威性，员工只是自己制定的政策的完成者，不容许有任何讨论或商量，当然更容不得当面顶撞。本来是集体的权力却掌握在某个人手中，造成王厂长考虑问题过程中完全失去了平衡。所以缺乏合理的权力制衡是案例中问题产生的根本原因。权力集中当然也不是没有优点，如果高层管理者全方面的素质较高时权力可以高度集中，以达到决策效率高并及时把握企业发展机会。但案例中的王厂长并不是全方面素质很高，针对用既定资金的使用方向问题可以说明王厂长只适合做短线企业，缺乏对企业的长远战略考虑，并且在人格上也存在着严重缺陷，即在处理问题时过分考虑自身尊严。在王厂长独断专行时其他领导虽然没有明确反驳，只是将反驳的情绪压抑了下来，以避免造成更大的冲突，但工厂的发展策略问题并没有解决，对李科长的简单化处理方法使李科长承担了巨大的感情成本。作为领头羊的王厂长本应带领整个团队集体探索工厂的发展方向，但把问题转向个人恩怨，王厂长的做法本质上是将管理者探索组织成长的重任转嫁到了一般管理人员甚至员工身上。员工要为组织谋发展，还要承受着巨大的个人损失，整个组织自然会处在压抑的氛围中。所有问题的产生均源自于工厂缺乏对个人权利的约束，王厂长在无所顾忌的情况下才会依照自己的意愿做出对李科长的处置决定，缺乏合理的权力制衡制度导致N厂管理上的巨大问题。
4.不对称信息下的管理者假设导致定式协调无效
李科长在自己的团队建设良性冲突的过程中实现了合作与团结，于是也认为厂领导也会像自己一样认真听取下属的意见并最终达成大家认同的工厂发展策略，于是才会出现案例中直接顶撞王厂长的事情，但意想不到的是当表达了自己的真实想法后形成了案例中谈及的结果。李科长与王厂长之间是信息不对称的。李科长由于工作在工厂第一线，经常与员工打交道，非常清楚工厂目前存在的管理问题以及解决这些问题的突破口，所以其思考的前提是：只要厂领导听了自己的详细阐述就一定能够支持自己的执行方案，即使自己的意见与厂领导产生冲突也是正常的，这并不会影响员工之间的感情。厂领导思维的前提是：自己对厂目前的问题最清楚，所以自己制定的方案是不可变更的，中层领导与自己产生冲突首先是漠视自己的权威，其次是想在众多厂领导面前炫耀自己比厂领导更有本事，这会导致自己在以后的工作中失去或者降低威信。李科长与王厂长之间的信息不对称导致李科长的思维前提假设无效，致使二人在办公会上产生冲突。这中间，李科长是在用自己的思维方式思维王厂长，而王厂长考虑问题的出发点与李科长又存在很大的差别，所以二者很难达成意见一致。从整个过程分析，王厂长自然在人格魅力上存在问题，作为领导的德、识、体、能四大要素在德方面是不过关的。李科长自然也存在问题，李科长可能对王厂长还缺乏全方位的了解，这种很难达成意见一致的大问题不应该在厂办公会上直接解决，李-王二人应该在会前作充分的沟通。而这些必要的准备工作应该由李科长首先找到王厂长商谈，但李科长并没有做到，李科长想通过定式的方式协调工厂各成员之间的关系的初衷失败了。
