第17章 案例：M公司的职业生涯培训计划

M公司创业以来成长速度非常迅猛，企业有了比较雄厚的资金积累后感觉总是还差点什么。公司领导经过反复琢磨认为是在员工培训方面的力度不够。公司调查发现，同业企业为了增强企业的后发优势都在不间断地在员工培训方面下血本。公司也开始认为这个问题很重要，为此咨询了相关方面的专家，最后下结论认为企业缺失了培训将会在很多方面出现问题：公司缺乏优秀的后备管理人才；企业文化建设将会受到影响；产品竞争乏力；普通员工乃至管理者会目光短视。仔细研究多年来公司的发展轨迹，以上这些问题多少开始显现。为此M公司决定按照每年的利润额划拨资金开展培训工作，但培训职能部门发现光有钱并不能解决问题，还必有好的花钱思路。同时在谁负责培训、请哪些人做培训等还都处于混乱阶段。公司高层在这个问题上也是拿不定注意。由于本身是国有企业的龙头老大加上雄厚的资金优势使得同行业的其他竞争者至少在短时间内不会形成大的负面影响。但是为了长远考虑，公司决定还是开始着手系统化有关培训方面的制度，责成办公室主任A完成相关文件的起草并负责实施，A没有从事教育的经历但还是硬着头皮努力完成着上司交给的任务。经过几个月时间的忙碌，A拿出了一个草稿，主要内容如下：①制定分层的职工培训计划。上至集团高层领导下至车间一线操作工人，根据每个人的职业生涯设计制定个性化的培训计划，以此搭建个性化发展的空间，为每个层级的员工（管理者）提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。②实施“海豚式升迁”培训。海豚被认为是智慧的动物，在海洋中其下潜越深则跳得越高。根据这样的思维前提决定在公司内部建立起从最基层到最高层的培训链条，任何一个被提拔的管理者都必须从最基层干起，并将这样一个逐渐成长的过程认为是员工在时间中的培训过程。③实施“届满轮流”制度。公司将这种制度认为是在岗培训，为了激发管理者思维创新，公司规定了明确的规章制度决定每个岗位上的管理者的最高工作年限，这种轮换岗位的方式被公司认为是轮岗培训的制度设计。④实战中成长。敢于发现年轻人并能够委以重任，不给这些优秀的年轻人脱产培训进而系统学习的机会，而是将对其培训改为在实战中进行自我培训、自我成长的过程。⑤建立内部师资网络。在内部建立培训教师师资网络，对所有可以授课的人员进行教师资格认定达到标准的人员持证上岗，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩。⑥建立外部师资平台。与多家大专院校、咨询机构建立起外部培训网络，讲解国际知名企业的案例。同时将本公司的管理经验编写成案例库供员工学习。⑦硬化培训基础设施。在公司每个部门都要建立小型的实训中心，在公司层面建设多媒体教室、远程培训室等使员工坐在公司的教室内就可以聆听高水平大学教授的授课。