在商业社会中，充满了各种各样的机遇，但也到处充满着竞争和危机。竞争的环境给有实力的人提供了挑战和锻炼，而充满危机的世界给那些能够适时把握命运的人提供了发展的契机。在商海中浮沉，如果多一些危机意识，就能够更好地把握住机会并赢得竞争优势。然而，如果安于现状或者盲目乐观，就会很容易在安逸的生活中渐渐失去危机感以及紧迫感，最终成为那只可怜的水煮青蛙。
商海危机处处，对于那些正处于激烈竞争之中的现代企业来说，不管是百年老店还是新晋名企，都不例外。比如近年来闹得沸沸扬扬的日本东芝的笔记本电脑风波、冠生园月饼危机、三鹿三聚氰胺奶粉事件等，都在提醒着企业的领导者们：危机无处不在，无时不有。
比尔？盖茨时时提醒自己：“微软离破产永远只有18个月。”李建熙则发出“三星离破产永远只有一步之遥”的呼声。美国知名作家菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和做专项调查，结果表明，80%的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已经成了不可避免的事情。
危机随时有可能发生，一个急速发展的企业如果在毫无准备的情况下遭受一次大的挫折，就算不立即毙命，也会元气大伤。因此，作为餐饮店管理者，一定要加强风险意识，要尽一切努力将风险降低到最小。
2006年5月底至8月8日，蜀国演义酒楼共出售了1000份螺肉菜。由于酒楼在做这些凉拌螺肉和麻辣螺肉的过程中，“操作不当”，对福寿螺的加热时间不足，寄宿在福寿螺里的“广州管圆线虫”没有全部被杀死，这就导致了一大批食用了福寿螺的消费者染上了“广州管圆线虫病”。
在蜀国演义酒楼风波发生之前，肯德基的“苏丹红”事件，四川“毒泡菜”事件，“重庆火锅底料”事件，麦当劳“薯条危机”事件，黑心火锅店用福尔马林等浸泡毛肚等，餐饮业的危机此起彼伏，一个接着一个，仿佛永无休止。
作为餐饮行业的经营者都应该重视这些危机，站在消费者的角度想一想，将心比心地做一些反思和改进。当然，实际上也是为了整个餐饮行业寻找一条健康发展的道路。
（一）“三明主义”
对于一个餐饮企业来说应该如何面对和处理危机呢？首先必须遵守“三明主义”，即：态度“明朗”，信息“明确”，思路“明晰”。
1.态度“明朗”
餐饮企业对待危机的态度要明确，而且要在第一时间表明，不能采用任何手段来逃避危机事实。这是餐饮企业危机公关的第一要义。例如，中国百胜餐饮集团在《有关“苏丹红一号”问题的声明》中居然称：“我们虽然多次要求百胜的相关供应商确保其产品不含‘苏丹红一号’成分，并获得了他们的书面保证。但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了‘苏丹红一号’成分。”这是什么样态度？暧昧？狡辩？这明摆着是要把责任全部推卸给供应商，以求转移媒体和消费者的视线。媒体和消费者能够满意这样的解释吗？显然不会。这样做终究是无济于事，肯德基的管理方首先应该“将心比心”，明确表明自己的态度，承认肯德基在质量监管方面的不力，而不是去寻找替罪羊，为自己开脱罪名。
再如，蜀国演义出现危机后，其董事长瞿传刚先生对于“操作不当”的给出了这样的解释：螺肉具体做法参照了《四川烹饪》2006年第三期中关于怪味田螺的做法。言下之意，这个危机和《四川烹饪》是有关的，《四川烹饪》应该担负一定的责任。事实上，这种说法与肯德基如出一辙，于事无补。既然瞿传刚已经代表公司向消费者公开道歉，并表示承担责任，那么这个时候完全不必再提《四川烹饪》之事。即使真的是受《四川烹饪》误导，这句话也不是当时可以说的，也就是说，出面澄清这一点的人、时间和场合都错了。
2.信息“明确”
餐饮企业发出的信息不能含糊，不能朝令夕改，让人去猜疑或猜想。连锁餐饮店则必须表明是哪一家分店，以降低对品牌的整体伤害，否则，遭遇“株连九族”就十分冤枉了。例如，新浪财经总结出麦当劳在面对“薯条危机”时有“三变”：一变反式脂肪酸的含量，2006年2月8日，麦当劳公开承认，每份麦当劳薯条中，不利于身体健康的反式脂肪酸含量从过去的6克增加到8克；二变油的品种，麦当劳中国公司2月8日晚发出紧急声明称，目前麦当劳中国内地餐饮店的炸薯条使用的是“橄榄油”，2月9日上午，前一份声明中的“橄榄油”则改为“棕榈油”；三变薯条的成分，2006年2月，麦当劳在公司的官方网站上悄悄增加了炸薯条“含有小麦、牛奶和麸质成分”等字样，一周后，麦当劳公开宣布，其薯条中含有过敏成分，而此前，麦当劳却一直宣称所售薯条中没有上述潜在过敏原，对乳制品过敏的消费者可以安心食用。麦当劳发出的信息，失去了一个国际品牌应该有的“稳重”，十分“轻浮”，前后不一致的信息只能会导致社会公众更多的质疑和猜测，加深危机的程度。
3.思路“明晰”
餐饮企业在发生危机后，不只是“表明态度”和“信息发布”的问题，而必须“将心比心”，站在“受害者”的立场，思路明晰，最大程度地做好“善后”工作，以保护和安慰“受害者”，一对一地化解“危机”，同时也要针对企业状况采取有效措施，以避免危机的再次发生。例如，蜀国演义酒楼在发生危机后，采取了四项紧急措施，尽可能多地为“受害者”解决力所能及的问题：第一，酒楼指派专人专车对住院病人全天候监护；第二，工作人员积极联系2006年5月中旬至8月8日在酒楼用过凉拌螺肉的顾客，追踪跟进是否发生异常情况；第三，在酒楼内做明显提示，凡在此期间食用过螺肉且有不适者，公司24小时设专人专车接送去相关医院接受全面检查；第四，开通24小时咨询电话，由专人解答顾客询问，并为消费者联系相关事宜。这些举措，一定程度上体现了一个餐饮企业的责任心，赢得了消费者和媒体的肯定。但是蜀国演义应该进一步采取有效措施，以彻底避免类似危机的再次发生。
（二）危机管理机制
危机公关处理方面，经过50多年的危机洗礼的肯德基连锁店，早已形成了一套危机管理机制，可以为众多餐饮业管理者提供借鉴。
1.媒介沟通：抢占先机
公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。尽管如此，肯德基的警觉还是令人惊讶。某位记者曾经就禽流感问题采访肯德基，在他将采访提纲传至百胜集团总部的半小时后便接到了对方的电话，并且对方还告知他，“9时40分我收到您的采访提纲，在9时46分我已经给您发过去了三份文件：《肯德基有关禽流感问题的媒体＆A》；《关于肯德基危机处理的对外答复》；《肯德基有信心有把握为消费者把关》。或许对您了解整个事情有帮助，请查收。”如何应对媒体的危机提问，肯德基似乎完全是程序化的管理。
2.提供标准化的声音
面对危机的肯德基，绝不允许有第二个声音出现。在这个“特殊时刻”，所有来自媒体的问题，都统一由百胜的公共事务部出面安排采访。“我们是肯德基中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内。”“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不会出任何问题。”
3.应急计划首抓源头
对于供货商的控制是危机处理小组的第一事务。对供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货“来自非疫区，无禽流感”。“一旦发现有任何供应商出现任何问题，公司都会立刻转向，改用其他合格的供应商。”
4.向公众传递信心
危机一旦产生，就必须不厌其烦地将必要的细节信息透明化。为此，肯德基专门召开新闻发布会，向公众宣布，世界卫生组织和其他权威机构证明食用烹煮过的鸡肉是绝对安全的。肯德基的所有鸡肉产品全部都经过2分30秒到14分30秒、170摄氏度以上的高温烹制，并立刻将其文字制成条幅，挂在餐饮店的每个角落。
5.日常培训贯彻安全理念
肯德基特别指出，预防危机要从企业创办之日起就着手进行，伴随着企业的经营和发展长期坚持不懈。那种出现危机才想到危机管理，把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。
平时，肯德基对供货商严格执行的星级评估系统有重要作用。每3个月到半年，对供货商从质量、技术、财务、可靠性、沟通等五个方面的全面定期评估和贯穿全年的随机抽查，由公司技术部与采购部合作，以100分制进行评定，其分数将直接决定供货商们在下一年度业务量的份额。
6.使用可替代的产品
肯德基认为，越南肯德基之所以推出了鱼类产品，那也是由于越南政府为控制禽流感而制定了“不允许跨地区运输鸡肉”的规定，所以导致肯德基的鸡肉供应短缺而改做鱼类产品，这完全不是因为鸡肉不安全而进行的改变。
（三）处理危机的九大法则
以诚信自律的企业面对危机并不可怕。只要处置得宜，危机也可以化为契机，甚至有希望转化为胜机。处理危机也有规可循，在解决问题的时候要遵循九大法则：
1.“24小时”法则
兵贵胜，不贵久。在网络时代，就企业响应危机的速度来说，24小时是个极限，因为“丑闻”会在24小时内扩散到全球各个角落。所以企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作。企业应在24小时内公布处理结果，如不然，则会造成信息真空，让各种误会和猜测产生。中美史克公司在中央电视台播放禁令新闻后的12小时内，做的第一步是尊重政府的决策，老老实实地将1亿元的药品回收并销毁；对于人心浮动的经销商，他们承担了事件带来的经济损失并保证供给其在销售公司其他产品时的渠道畅通；对媒体，他们接受了100多家媒体的专访，举行多场媒体恳谈会，向媒体表态，“尊重政府的意见，不停投资，不裁员”，从而树立了一个好公民的形象；对内，他们同样表达了不裁员的决心，赢得了内部团结一致的大好局面；对公众，通过媒体和专线进行沟通，表明自身的社会责任感。292天之后，不含的新一代康泰克感冒药上市，并迅速夺回市场三甲的位置。成功的危机公关，着实让中美史克将危机化成了机遇。
2.“核心立场”法则
即企业危机一旦爆发，企业应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）做出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。在整个危机事件的处理过程中，均不可偏离初期确定的这一立场。“核心立场”法则强调企业对危机事件的基本观点、态度不动摇。如杜邦在“特富龙”危机中始终坚持产品安全可靠的核心立场，最终让所有质疑指斥之声逐渐平息。值得强调的是，这种核心立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的，而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值观相契合的。
3.“绝对领导”法则
缺失权威必然引发混乱，所以企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权力，对危机实行“集权管理”。凡涉及危机事件管理的一切工作，危机事件管理者都拥有决策的权力。甚至有的时候，连企业最高领导者也应接受危机事件管理者的建议，为化解危机贡献心力。“绝对领导”准则强调的是“事急集权”。如发生在2004年4月11日的朗科危机，因缺乏绝对领导最终令朗科声誉大损，至今未能令事实真相大白于众。
4.“单一口径”法则
化解危机需要“疏堵”结合。“疏”对外，“堵”对内。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须戒绝那种未经授权便擅自发声的情况：对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。同时，“单一口径”法则不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的解释说明。
5.“360度”法则
即企业围绕危机事件所作的一切管理决策，都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋，“平衡”企业利益（包括投资人、员工和企业自身的福祉）、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界（传播者与受众）利益。“360度”法则要求企业决策者、危机管理者具有战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。
6.“最高利益”法则
“最高利益”法则是指企业在管理危机事件时的“倾向性”。协调各方利益并不意味着“无原则的平衡”，有所侧重本就是合理的。最高利益是无论如何也不容侵犯、不计得失也必须捍卫的企业关键价值。如雀巢在“转基因诉讼”一事上所表现出的强硬态度，就充分体现了“最高利益”法则。
7.“信息对称”法则
即在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。从操作的层面看，信息对称法则的操作要诀有四：其一，谨记“有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好”；其二，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测；其三，保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核，不该信口开河、即兴发挥；其四，不仅是对外，对内也应保持信息对称。
8.“留白”法则
即在危机处理中，不能盲目封闭自己的转圜空间，不能轻易放弃自己的回旋余地。“留白”法则要求企业在“危机处理资源准备”和“危机影响控制”两大层面留出一定的空间。一方面，企业不应仅按照危机影响评估的“最低限”进行资源（例如团队、物力支持、方案等）准备；另一方面，企业也不可从自己所能承受的“最高限”来尝试控制危机的影响（像信息管制、赔偿方案、客户关系等）。
9.“媒体友好”法则
危机处理的核心内容，是信息传播管理。媒体是危机传播的主要渠道，向公众传播危机信息也是传媒的责任和义务。危机发生时，“3T”原则（Tell TheTrue）是危机处理的根本原则。所以企业应在平时与媒体，尤其是相关主流媒体建立战略性的合作关系，监控好舆论导向，并及时公布信息，有效引导舆论方向。当危机降临时，不仅使危机的负面影响降至最低，还可扭转乾坤，借势扩大企业的美誉度。
