人心难测。古往今来，人心都是人们最想要掌控却又最难掌控的东西。而对于一家企业、一个组织来说，让员工们心往一处想，劲往一处使，齐心协力共同奋斗便成了企业管理者们奋斗的目标。塑造好团队的向心力，管理者就再也不需要为人心难测而伤脑筋了。
企业文化，最重要的向心力
从某种意义上讲，企业文化概念的提出和兴起是现代企业管理发展的一个里程碑。而它的兴起，是因为原有的管理科学陷入到了一定的困境之中。
管理学作为一门科学，自泰勒创立起至今不过短短的百余年，但是它发展的速度是超出创始人预料的。特别是当代运筹学等新学科的出现，以及电子计算机的广泛应用，更使它如虎添翼。然而，就在鲜花和赞美声中，管理科学的危机悄然来临了。当工业大分工日益细化，被精确到流水线每个位置上的工人开始躁动，随着员工素质的不断提高，他们不愿意仅仅只做拧螺丝、按开关等简单而无趣的工作。工人们开始仇视由上而下指挥一切的直线等级制，不愿意使自己成为企业的一部“活机器”，任人摆布。
恰在此时，日本经济的腾飞引起了一向高傲的美国人的重视，在派出了大量的考察团后，美国人发现了问题的所在。美国企业竞争不过日本企业，其中的差距不在科学技术上，也不是财力和物力的原因，而是美国的管理没有日本的好。
专家在进行仔细对比后发现，美国企业倾向于战略计划、组织机构、规章制度等方面的硬件管理，缺乏对人的重视，因而管理僵化，阻碍了企业活力的发挥。反观日本企业，内部有一种巨大的精神因素在起作用。
一向善于标新立异的美国人，给日本人的这种管理方式起了一个响亮的有时代感的名词，即为“企业文化”。于是企业文化这个名词响彻了全世界。
文化这个词语的概念和范围是伴随着人类历史的发展而不断深化和丰富的。在不同的时代和地域，文化所代表的含义是各不相同的。但是大部分的学者对文化的认识有一些基本的共识，比如说文化是一种复杂的行为模式，是一种群体性的行为，它的核心是人们的价值观念。
弄清楚了文化的含义，解释企业文化似乎就不成问题了。简单来说，企业文化就是发生在企业中的文化，但实际上，对于什么是企业文化，专家学者们众说纷纭。但是绝大部分的人都认同这样的观点：企业文化就是企业在长期的经营活动中，不断总结成功经验和失败的教训，逐渐形成和发展起来的，其核心内容是企业精神和企业价值观。
企业文化的核心有两个，那就是企业精神和企业价值观。
简单来说，企业精神是企业文化中的本质要素，是众多企业员工的一种集体意识。
日本著名的东京西武百货公司有一条在外人看起来十分奇怪的激励措施，那就是公司的任何一个商店和办公室都贴着一张宣传画，画上是一个巨大的人头像，头上顶着一个小铁塔，塔尖向四周放射着光电，这叫作西武公司的“热情发电图”，象征员工对公司的热烈情感会化作巨大的智慧，像电一样给公司以巨大的推动力。通过这种激励方式，西武百货公司的员工常常做出意想不到的成绩。
还有这样一个例子，英国航空公司有一次因乘客人数不足，就让乘客改乘另一公司的飞机。所有乘客都同意，只有一位日本老太太，无论怎么说都不肯。无奈之下，英国航空公司就专门为这一位乘客飞行了这一航线。这一事件无论是对社会还是对公司本身都影响巨大。从传统的效益标准来看，英航的做法无疑是最耗成本的一种方式，但是英航公司失去的是物质，得到的是震撼企业员工心灵的企业精神的树立。
除了企业精神，企业文化的另外一个核心——企业价值观也不容忽视。可以说，企业文化的所有内容，都是在企业价值观的基础上产生的，都是其在不同领域的体现或具体化。
正如日本“经营之神”松下幸之助所说的那样：公司可以凭借自己高尚的价值观，把全体员工的思想引导到想象不到的至高境界，产生意想不到的激情和干劲，这才是决定企业成败的根本。
从上述分析可以看出，企业文化对于一个企业的生存和发展有极大的影响。后来的管理者之所以都不断强调企业文化，是因为企业文化具有一种非常重要的凝聚功能，也就是人们常说的向心力。
在现代企业中，企业管理中的分析、控制、定量化和标准化对企业发展的作用是早已经被证明过的，但还有一种力量是不容忽视的，那就是企业文化。企业文化可以塑造一种共同的价值观，形成强大的凝聚力，也能够催生群体意识，有效地推动企业的发展。
那这一切又是怎样发生的呢？
在企业这个群体中，个体虽然说具有相对的独立性，但也绝不可能超越群体而孤立存在。对于现代化的企业而言，群体需要个体的参与，从而发挥自己的作用，而个体也需要群体的支撑来实现自己的价值。这可以看作一个从观念到行动再到结果都有归属感的现象。
许多企业都喜欢搞利益共同体建设，无论这种举动是出于何种目的，是有意还是无意，其实都是在强化一种观念，那就是让个体向一个中心点集聚。
生活在某一共同体下，必然会受到特定企业文化的熏陶，如当某个员工说“爱厂如家”的时候，他在心底里首要盼望的当然是他工作所在的那个“厂”能像他的“家”一样温暖、可亲。
制定愿景，一路同行
在西方的教科书中，关于“愿景”的解释用了一幅非常生动的漫画：一只小毛毛虫指着它面前的蝴蝶说，那就是我的愿景。
从这个角度来看，所谓的愿景，可以说是涵盖了两层意思，一是指那些有待实现的具体意愿，二是指想要实现的未来蓝图。
具体到个人而言，个人愿景是一个人内心深处渴望实现的美好愿望和远大目标，也是一个人发自内心的追求及其终极目标。
与个人愿景不同，共同愿景是被组织成员所接受和认同的组织的愿景，是组织成员之间共同的理想和蓝图，也可以将其看作个人愿景的交集部分。用一句最简单的话来描述，那就是共同愿景描述了一个企业未来的可能性，员工相信它可以实现并愿意为之付出自己的努力。
个人愿景与共同愿景间的关系可以用另外一种方式解释。全息像的底片中的每一部分都能完整呈现影像，如果把每一部分合起来，整个底片反映的影像虽然不变，整体却变得更加清晰和真实。与此同理，每个人对于愿景可能有不同的意象，当有多人分享共同愿景时，愿景本身不会发生根本的变化，但会变得更加生动和真实。
一个企业要想产生巨大的向心力，树立共同的愿景是必不可少的。共同愿景对企业的作用就在于它使得原本互不相干的人走到了一起，协同工作，并产生信任感和亲切感。在追求共同愿景实现的过程中，所有员工都会激发出潜能，从而使企业发展获得源源不断的动力。
美国著名心理学家马斯洛晚年研究发现，一个出色的团体或者说组织的一个显著特征就是有一个共同愿景。共同愿景对于促进个体的学习、知识的共享都有着极其重要的作用。
说了这么多的共同愿景，那共同愿景对于管理者来说有什么作用呢？事实上，共同愿景就像黏合剂，它将具有个性差异的组织成员很好地凝聚在一起。或者从另一个方面说，树立共同的愿景能够创造众人一体的感觉，有利于朝着共同的目标前进。
一盘散沙是难以成就大业的，一旦树立共同的愿景，最明显的就是能够改变成员与组织间的关系，使成员心里想的是“我们的事业”而不是“他们的事业”。
一个人无论做什么样的事情，最致命的就是缺乏动力和信念。但是共同愿景可以解决这个问题，因为共同愿景是组织成员真心向往和期待的。在群体活动中，很少有什么事情能够像共同愿景那样可以激发出强大的力量。
而一旦建立了共同愿景，就能够孕育出强大的创造力和驱动力。它能够激发组织成员共同努力，追求卓越，这并不是一种被动行为，而是发自内心的自愿的行为。
除此之外，愿景意味着发展和奋斗的方向，它为组织或者企业提供了一股强大的驱动力。
从长远来说，愿景能够指出企业发展的方向，以及达到目标后企业将会获得怎么样的成就。对整个企业来说，共同意愿就像是发展道路上的指南针，在遇到挫折、阻力甚至迷茫时，共同愿景可以使每个成员看清方向，认清目标。
20世纪60年代初期，美国总统肯尼迪宣布了太空愿景，那就是在10年内将人类送上月球。这种愿景，引发了无数勇敢者的行动，最终在20世纪60年代末成功实现了登月。
没过多久，美国一家叫作苹果的电脑公司也发布了自己的愿景，那就是设计一台更加适合个人操作的电脑。在这种愿景的刺激之下，苹果公司最后研发出来了麦金塔电脑，最终让电脑从实验室走向了普通人。
愿景的作用远不止于此，从某种程度上来说，愿景建立的过程，就是协调分歧、相互认同的过程。在共同愿景的号召下，组织内的成员能够放弃固有的心智模式，勇于承认自己的缺点，激发组织整体的活力。
爱尔兰剧作家萧伯纳曾生动地表达了这个想法，他说：“生命中真正的喜悦源自当你为一个自己认为至高无上的愿景，献上无限心力的时候，它是一种自然的、发自内心的强大力量，而不是狭隘地局限于一隅，终日埋怨世界未能给你快乐。”
愿景是如此的重要，那如何来建设愿景呢？
在实际工作之中，由高层宣示的愿景常常会令人感到失望，因为这样的愿景即便是为员工着想，它本身也带有一定的强制性。如果一个愿景不是发自内心的，那很难达到预期的效果。
在制定共同愿景的过程中，最需要避免的就是以领导者的意志取代共同愿景，但是也不能忽略领导者的作用。如何来把握这种平衡可以说是领导者不得不面对的问题。
企业管理中，领导者有一个非常重要的任务，就是带领人们实现自己制定的愿景。而要想达到这种效果，制定对多数员工都具有刺激性的愿景是必不可少的。
当年拿破仑为了打败严重威胁法国安全的欧洲联盟，就经常使用愿景的力量来激励那些为他效命的士兵。
他说：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。”
在这里，他没有以权威或者强权来压制下级，而是许给他们一个美丽的愿景，更为重要的是，作为领导者的拿破仑为了这个愿景身先士卒，与士兵共进退。
众所周知，创新已经成为一个老生常谈的话题。其实，在这个问题上，愿景的作用同样是不可忽视的。
比尔·盖茨早在2001年就曾预言平板电脑将成为美国市场上最流行的PC品种，而且微软当时也建立了平板电脑研发团队。但是当时负责office项目的副总裁拒绝改动相应的软件以让其能够兼容平板电脑，最终导致这一项目研发工作的终止。与此同时，有另外一家公司，将平板电脑的研发作为了整个公司的共同愿景，每位员工都为这一项目竭尽所能，最终开发出了iPad这个开启个人电脑新时代的品种。
这个故事再一次说明了一个道理：一个良好的愿景可以凝结团队的精神内核，激发团队的创新能力。
授予员工荣誉头衔
团队是否具有向心力，决定了团队的前景。
为员工塑造整个企业的文化、制定一个光明的前景是必不可少的，但另一方面，管理者也应该关注员工的内心需求。其实，员工为团队工作除了为薪酬，还为得到一种事业上的满足感。如果你能够满足员工的这种需求，那么无疑能够激励员工、凝聚向心力。
如何做？确实，时常夸奖员工是非常重要的，但仅靠这种语言上的夸奖远远不够。每个员工在工作中都抱有野心，他们希望不仅团队有光明的前途，自己也能有更光明的前途和更好的发展，而不是原地踏步。
员工的这种希望，是源自本性的需要，是一种自重感。更深入地对这种心理进行剖析，就会发现自重感包括内部自重和外部自重两方面。
内部自重简单来说可以理解为自尊，就是每个人都希望，无论在什么情况下自己都能满怀信心、独立自主、有实力胜任工作。外部自重则不是自己的感觉，而是希望得到社会地位和威信，希望获得他人的尊重、信任和肯定。
内部自重感或许管理者无法帮忙，但信任、肯定、地位这样的外部自重感，管理者是能够满足的。而且，当外部自重感得到满足后，员工的心境也会发生变化，会变得自信而独立。
做到这一点其实这并不难，就像给所有员工一个企业愿景一样，对待个人，只要给他一个合适的头衔，就为他个人制定了一个愿景，让他有了前进的动力。为了自己的前途，他自然会按照企业的发展方向前进，不知不觉当中，向心力便形成了。
给予员工一个合适的头衔并非纵容，而是一种科学的方法。从个体心理学的角度看，当一个人被赋予某种头衔，他会改变原先的自我认知。在潜意识中他会将自己和这种头衔进行统一，也会对自己有更多的要求，如果他没有按照头衔的要求去做，那么他就会产生认知失调的症状，也就是认知和言行之间产生冲突，这样会使他的心理出现不适感。所以，如果他获得了某种头衔，为了避免认知调导致的心理不适，他就会以积极的言行来极力维系头衔带给他的荣誉。
如果从社会心理学的角度来看，当一个人被赋予某种头衔，他会在心里为自己重新设定一种社会角色。为了证明这一点，心理学家津巴多曾经做过这样的实验：首先选择一些男性志愿者，然后将他们分成两组，一组的角色是监狱里的“看守”，而另一组则饰演“犯人”。大概过了一天的时间，所有人基本上都成功地进入了角色。再看这些人，他们也发生了变化，那些扮演看守的志愿者变得暴躁而粗鲁，甚至有人开始想办法对那些“犯人”进行体罚；而扮演“犯人”的志愿者则有三种变化，有态度消极、逆来顺受的，有积极反抗的，还有一些就像监狱中的“老大”一样去欺辱其他人的“犯人”。
这证明了人有一种将自身的言行与自己所扮演的角色统一起来的本能，这也说明了一点，每个人都无法抛开自己的头衔去做完全相反的事情，因为所有的行为都必须符合自己的身份。
头衔实际上是一种荣誉，有了头衔的人们会为此而付出更多的努力。聪明的管理者一定会懂得运用头衔，比如万特。
万特是纽约一家印刷公司的经理，在他的公司里有一位技师负责管理许多台打字机和其他日夜不停运转的印刷机。这位技师对工作非常不满，因为他觉得自己工作时间太长，而繁重的工作让他忍受不了，他多次向万特要求给自己增添一位助手。
