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第29章 只有把权力放出去,你才是真正的权力拥有者(2)

哈佛商学院的大学教授迈克尔·波特曾表示:“领导者唯有授权,才能让自己和团队获得提升。”当你意识到下属有能力完成某项工作时,就应该赋予他们充分的自由和权力,而不是牵制他们的行动。这样才能充分调动他们的积极性、主动性及创造性,下属也才有机会大展身手,而不会因空间狭小、领导的不支持不信任而束手束脚。

事实上,下放权力可以使员工从被动的执行者变成具有判断、创新能力的人才,这样可以激发他们的潜能,使他们发挥高效的执行力。所以说,下放权力不仅是权力的赋予,也是让员工不断学习和成长的必要途径。再者,下放权力可以表达对下属的信任,可以使下属感到领导对他们的尊重和重视,有助于建立相互信赖的上下级关系。

有一年,李嘉诚去汕头大学出席学校的董事会,汽车行驶在途中他突然接到公司一位经理的电话,说有一笔10亿的生意等着李嘉诚签字。李嘉诚说:“我不签字,你自己看着办吧,能做就做,不能做就算了。”说完就把电话挂断了。

这个经理当时愣住了,他以为听错了,于是再次打电话给李嘉诚确认,这才得知原来没有听错。李嘉诚这种充分下放权力的做法,让员工感受到无比的信任,他们对李嘉诚十分敬佩。因此,员工们一个个干劲十足,充分施展自己的能力为企业谋发展。

管理界的权威人物史蒂芬·柯维说过这样一句话:“有效授权也许是唯一且最有力的杠杆作用行为。”李嘉诚对这句话十分推崇,他认为这句话道出了管理的精髓,并将其奉为管理的宝典。在几十年的经商生涯中,正是因为李嘉诚懂得下放权力,给属下发挥的空间,激发他们的斗志和激情,他才能将庞大的企业集团管理得井然有序,他才能把更多的时间花在思考企业发展方向上。

美国环美家具跨国集团的总裁莫若愚老先生也是如此,他在近40年来的经商生涯中,没有亲手签过一张支票,因为他推崇充分授权。他曾经幽默地说:“具体的事情,如果我做错了,连骂都没得骂,而让别人去做,我还可以保持骂的权力。”由此可见,下放权力是领导者管理好企业、激发员工潜力、推动企业发展的不二法门。

4把握原则,使交办的工作有章可循

在管理中,有一种情况十分常见:你把下属找来,交给他一项任务。交代之后,你忙其他的事情。接到任务之后,下属认为你交代的工作不那么着急,于是把你的工作放在一边,忙他手头着急的工作。一个星期过去了,你突然想到交代给下属的事情,于是问下属要结果,但下属却说:“我还没做好呢!”你火冒三丈,批评下属做事没效率,下属委屈地说:“你又没说多久完成任务?我怎么知道你什么时候要结果?”顿时你哑口无言……

你碰到过类似的事情吗?在交办工作时,你会对下属说什么呢?为什么有些领导者交办工作给下属,下属三五分钟就能完成,而有些领导者交办工作给下属,下属拖一个星期甚至半个月?其实,交办工作是有学问的、需要讲原则的。

一般来说,交办工作需要注意以下几个原则:

(1)具体原则

所谓具体原则,是指你在交办工作给下属时,要清楚地告诉下属:具体要做什么事情?千万不要泛泛地交代,让下属摸不着头脑,不知道你想让他做什么。

具体原则还包括,这项工作多久完成,达到怎样的效果。很多领导者只是把工作交给下属,却不说明具体什么时间完成,导致下属认为:领导交办的这件事不着急,我先放一放。这样一来,下属就可能拖着不执行,等你需要结果时,得到的却是失望。要想改变这种状况,你要做的就是,向下属讲明时间:“这件事交给你去办,明天上班之前给我结果。”这样一来,下属还敢拖着不执行吗?

(2)适当原则

所谓适当原则,指的是交办给下属的工作量、工作难度要适当,工作量太小、难度太小,无法激发下属的积极性,不利于下属尽职尽责地完成;工作量太大、难度太小,超出了下属胜任的范围,下属就无法取得令你满意的结果。因此,在交办工作时,你要考虑到下属的工作能力、忙碌程度等因素,交办给下属适当的工作任务。

(3)信任原则

在交办工作时,对下属表达信任是很有必要的。千万不要一边对下属说:“这件事拜托给你了,一定要做好。”一边却对下属说:“做不好也没关系。”当然,信任原则还指在下属执行的过程中,管理者不应该随意干预下属。所谓“用人不疑,疑人不用”,一旦你把某项工作交办给下属,就要信任他,如果你不信任他,最好不要把工作交给他。

有些领导者为了表达对下属的信任,在交办工作时这样说:“这项工作就全拜托你了,一切都由你做主,不必向我请示……”表面上看,这是领导者对下属的充分信任,但实际上这种做法是不可取的,因为一切都由下属做主,而且不必向你请示,很容易导致下属执行偏离你的预想,导致执行出现偏差。当然,工作交办下去之后,也不能大事小事都干预,大事过问一下,小事让下属做主,这才是明智之举。

(4)汇报原则

所谓汇报原则,指的是下属在执行任务的过程中,有必要适当地向领导汇报任务的阶段性进展情况。当然,这通常指的是系统性、较大的工作任务。如果是一些具体性的小事,下属没必要向领导汇报,直接给领导工作结果就行了。

很多领导者把任务交给下属后,就任由下属去“折腾”,而不要求下属汇报。等到出了问题,他们要么冲着下属发火,要么捶胸顿足暗自懊恼。

某公司实施一项投资计划,董事长把财务预算的任务交给财务总监并让他负责这项投资计划。过了一段时间后,董事长得知财务总监预算的投资数额严重超出他的期望,而且这项计划已经半路夭折了,他找到财务总监,对其吼道:“为什么你没有向我汇报财务预算的情况?为什么我不知道这项计划的进展情况?为什么把我蒙在鼓里?”

你不要求下属汇报,你不主动和下属针对交办的工作进展进行沟通,下属就可能在执行中出现问题。所以,不要等到出了问题,才痛斥下属的不汇报,而要在交办工作的一开始,就明确告诉下属:“及时向我汇报情况,最好两天一个汇报。”值得注意的是,在倾听下属的汇报时,要避免下属报喜不报忧,怎样避免呢?那就是下一原则要讲到的。

(5)监督原则

依靠下属的汇报来了解交办的工作的进展,这是领导者被动监督下属的表现,高明的管理者不只是被动监督下属,他们往往会主动去了解下属的工作进展。他们从来不会把工作交办给下属之后,就做起“甩手掌柜”。不管他们对下属多么信任,在一些关键问题上,他们一定会亲自过问。这种把关和监督是非常重要的。IBM前总裁郭士纳说过:“员工不会做你希望的,只会做你监督和检查的。”这句话道出了监督的必要性——检查和监督是促使下属工作落实到位的关键一环。

(6)带责原则

带责原则是指交办给下属一项任务,同时让下属对这项任务负责,也叫授权授责。领导者若能明确地将权与责同时授与下属,不仅可以促使下属尽职尽责地对待工作,还可以避免下属有权不负责或滥用权力的情况。在交办工作时,领导者应该向下属交代清楚权限范围,这样便于下属正确行使职权,更好地完成任务。

总之,如果你想让交办的工作有章可循地推行下去,让下属坚决彻底地贯彻执行,你就有必要在交办工作时把握以上的6条原则。

5根据下属的特长进行授权

对NBA有一定了解的人,想必对公牛队的“大虫”丹尼斯·罗德曼不会陌生。罗德曼是一名怎样的球员呢?此人满头红发,经常穿奇装异服,很多人看他不顺眼,但是在教练眼里,他却是一个有着无人能比的天赋的防守型球员。

罗德曼加盟到公牛队的第一天,教练就郑重地告诉他:“在这里,你唯一要做的只有一件事情。”罗德曼问教练:“什么事?”教练说:“你每一场比赛,必须抢下15个篮板球。只要你能抓下15个篮板球就可以了,至于你能得几分,哪怕得零分,都没有关系。但你要记住,抓篮板球才是你最应该做的事情。”就这样,罗德曼在公牛队的体系中,锻炼成著名的“篮板王”。

为什么教练把抓篮板球任务交给罗德曼呢?因为他了解罗德曼,知道他有抓篮板球方面的天赋和特长。我们都知道,当篮球装上篮筐再弹回来时,很多个子高的球员一伸手就能抓到篮板。但罗德曼的身高并不突出,他是怎样抢篮板的呢?

原来,当篮球弹起来时,他通常跳起来用手挑一下篮球,然后再跳起来把球抓住。通常来说,人只有在膝盖弯曲的时候才能跳起来,但罗德曼居然能够在不弯曲膝盖的情况下连续起跳。因此,当球第二次下落时,个子高的球员正在屈膝准备起跳,但他已经“蹭”地跳起来,把篮球抓在手里了。

当年的公牛队不缺少得分手,因为乔丹就是最伟大的得分手。因此,在防守方面罗德曼起到了很大的作用,抢篮板是罗德曼的特长,是他的优势,是他了不起的地方,而英明的教练将这项任务交给他,可以说是让对的人做对的事。所以,公牛队当年才能缔造3连冠。

其实,领导一个团队、管理一个企业,和带领一个球队的道理一样,领导者就像球队的教练,一定要学会正确地用人,把相应的工作授予给对的人。如果你能把每一个员工都安排在正确的位置上,让每个员工做他擅长的事情,那么每一个员工都能发挥出最大的价值,团队的战斗力就会无比强大。

每个员工都有自己的特长,作为领导者,对待员工不能求全责备,而应该根据他们的特长进行授权,这样才能让他们做自己擅长的事情,他们的能力才能更好地发挥。在这方面,刘邦就做得非常好。

刘邦的成功与三个重要的下属有直接的关系,他们分别是韩信、萧何、张良。对于这3位下属,刘邦做到了用其所长,根据他们的特长进行授权。

在长期的征战中,刘邦渐渐发现韩信是带兵打仗的料,在用兵方面,堪称一绝,于是他果断地把兵权交给了韩信。

刘邦发现萧何心思缜密,为人处事谨慎小心,于是把粮草等后备物资的筹划、运输工作交给萧何,让他保障前线士兵的粮食供给,为前线提供物资支援。

刘邦发现张良足智多谋,称得上是运筹帷幄的高手,于是把出谋划策的重任交给了张良,让他做自己帐下的第一谋士。

刘邦的用人之道告诉我们:要善于发现下属的特长,并针对他们的特长进行授权和安排任务,这样才能把它们的优势充分利用起来,为实现企业的大目标所用。当下属的特长得到了发挥,他们的自信心、积极性、创造性都会得到有效的激发,这样下属就会变得越来越优秀。

那么,怎样才能发现人才的特长呢?这就需要领导者实现对人才的相关信息进行了解,比如,了解他们的教育知识背景、兴趣爱好、专业特长、工作经历等。只有用心地去了解,才能发现人才的闪光点,才能避免授权给错误的人。

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