现在职业半衰期越来越短，所有高薪族若不学习，无需5年就会变成低薪族。据统计，25周岁以下的从业人员，职业更新周期是人均一年零四个月。当10个人只有1个人拥有电脑初级证书时，他的优势是明显的，而当10个人中已有9个人拥有同一种证书时，那么原有的优势便不复存在。未来社会只有两种员工：一种是忙得要死的员工，另外一种是找不到工作的员工。所以，不懈怠的学习才是百战百胜的利器。
4.开发培养员工的特长
人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每个人总是有长处的，高明的主管善于从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。
一位香港企业家认为经营管理人员有三个层次，第一个层次是商人，只做生意；第二个层次是企业家，拥有一份实业；第三个层次是组织者，是运筹帷幄的人。而组织家的最主要才能是善于把每个人安排到适当岗位上去。
管理者的任务在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦，这几乎是人之常识。试想一下，哪个单位的绩效不是各个成员发挥各自的长处共同做出来的？因此，管理者在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处，唐太宗李世民说：“我成功的原因只有一条，一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处”。
然而，有些管理者却首先盯住了人的短处，这个不能让他做，那个不能让做，甚至思来想去，这个人什么也不能做，成了“废”人。管理者如果不能发掘人的长处并设法使长处发挥作用，那么他就只能受人的短处的影响，被短处的阴影所笼罩。从人之短处来用人，那是误人前程，甚至可以说是“虐待”人。至于短处，那是人人都有的，领导、管理者当然也要看到人的短处，也要设法帮助克服。设法不让短处对集体和他人发生影响，避免损害组织的绩效。但必须是在发挥长处的前提下来克服短处，不能本末倒置。事实证明，人的长处得到发挥了，他也就乐于接受批评，克服短处。
有专家研究发现，人的特长具有用进废退的性质，特长越是用它，它越能发展，越能增进它的优势。相反，如果不用它，废置一边，那它得不到增进发展的机会，久而久之，就会退化萎缩。
用人应该懂得员工的特长用进废退的道理，要善于在使用中开发人的特长，挖掘人的特长，促进人的特长发展。通过使用，在实践中培植人的特长，养育人的特长。发现和看到人才的特长而不使用，不仅是最大的人才浪费，而且也是对人才的一种可怕压抑。因此，作为管理者，一定要懂得开发和培养员工的特长。
海信集团人力资源部部长卢夏青介绍，海信的企业精神是“敬人、敬业、创新、高效”，其中“敬人”是海信企业精神的核心，更是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓是厚德载物的仁爱思想和人本主义。在海信的员工考核上，卢夏青部长打了一个形象的比喻，她说：“每个人都有缺点和优点，而且优点突出的人常常缺点也很突出，尽管你想聘用的只是某个人的一只手，但你却不得不聘用他整个人。”
因此，人力资源管理者必须善于通过考评来激发员工的优点，通过运作机制来削弱员工的缺点。在经营者看来“人才更主要的是相对于适不适合企业而言的，而不能单纯以能力大小来衡量。合适的人如果放在合适的位置上，他就是人才”。在考评者的眼里，“人人是好人”；而经营者和直属经理则要承担起“让人人成为好人”的责任。
海信在选人上不看出身，最看中的是认同海信以下三点文化取向：一是要有事业心，要有做事的激情；二是要具有一定的产品技术或者管理技术功底；三是要有学习精神，在社会的迅速发展、知识的快速更新中，学习精神是非常重要的。
完善有效的人力资源开发，就是开发和培养员工的特长。20世纪70年代联邦德国最大的冷轧钢厂领导人霍尔曼被西方业界公认为最优秀的女经理，她在1979年访华时曾说：“作为一个经理，应该知人善任，了解每一个下级的工作能力和特长。”
要想做到“开发和培养员工的特长”，必须做好人力资源的开发和规划，这样既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理各个环节、各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。开发和培养下属的特长，不仅能有效地发挥一个人的价值，还能有效地提高员工的有效执行能力，这对企业和员工都是件十分有益的事情。
在美国，有一位“树根雕刻家”，善于利用树根的天然形状，顺势雕刻成栩栩如生的人和动物。这门独特的艺术，给研究“人才成败”的科普作家叶永烈予以有益的启示，他写了一篇题为“顺势成才”的文章，指出：“人才也与树根一样，千姿百态。不论是‘选拔人才的伯乐’，还是人才本身，都应具有‘树根雕刻家的眼光’善于根据人才的特点，顺势成才。”
故世不患无才，患有才者不能器使而适用也。对人才必须“器使而适用”，使其特长得到充分发挥。这正是领导者的艺术。其实，管理很简单，就是将合适的人放在合适的地方而已！
5.把员工培训当成对未来的投资
随着我国知识经济的到来，人力资本成为经济社会发展的第一要素，它是衡量一个国家与企业竞争力的核心指标。作为使人力资本不断增值的重要手段，人才培训必然成为人力资源开发的迫切要求。传统的一次性正规学历教育已不能完全满足时代的进步和应对未来的需要，建立以全员学习、终身学习为特征的学习型组织已经成为当今企业教育改革和发展的重要趋势。
人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。也就是说，低素质的人才队伍，不仅生产效率低下，而且会造成大量浪费。所以，从某种意义上说，员工培训，是一项回报极高的投资，通过培训，使员工队伍素质得以提升，从而实现增收和节支双重回报。
西门子公司历任总裁都非常注重对职工的培训、培养，提高员工的文化素质和业务水平。
西门子认为，每个人身上都有一个巨大的资源库，只是还没有充分地发挥出来。为此，他自己编了一门自我激励的课程，称作“做个伟大的人”。
“做个伟大的人”这门课程包括20卷卡式录音带和一本课本。课程的前言对决心变成伟大的人的职工提出忠告：“你好！你已决定改变你的一生了。你已经处在变成一个新人的过程中了。一次又一次地播放这些录音带吧。重复的力量是无限的。举例说，一再地对一个人说‘好像有点道理’。到第四次，你会说：‘我也要试试看’。第五次，‘好棒，我今天试过了’！”
