在一个组织中，人们往往模仿中层领导的工作习惯和修养。由于中层领导的职责大于一般人，其引人注目的程度就远非一般人可比。群众的目光总是时时刻刻在中层领导身上扫来扫去。中层领导的一言一行，一颦一笑，都会受到群众的审视和仿效。中层领导的行为有利于组织，群众会仿效；中层领导的行为有损于组织，群众也会仿效。这种普遍存在的“向官”效应，决定了中层领导必须牢固树立榜样意识，严于自律，在行动上为群众做出好的表率。
通常，在与领导相处一段时间以后，下属容易变成和他们上司一模一样的人，因为人们的确会从他们的上司那里寻求指导。这种效仿，不管是有意识的，还是下意识的，渗透在他们工作的方方面面。所以，你希望什么样的人为你工作？不管是行为上的还是交流层面的，你希望获得什么样的结果？一切从自己开始！
最有效的领导方法是身体力行，而不是发号施令。
孙策是三国时代才干出众的军事家和政治家。吴国的基业，多半是由他创下的。他的父亲孙坚，实际上从属于南方的袁术势力，生前虽有建树，却因受袁术操纵，跨江击刘表而身死。孙坚死时，孙氏基业几乎减缩到零。年仅17岁的孙策在袁术手下干了段时间，就渡江而去，逐个击败江东的大小割据势力，创立了一个强有力的孙氏政权。可惜的是，这颗耀眼的明星升起时间不长就陨落了。纵观孙策短暂的一生，是锐意进取，开拓创业的一生。
在孙策身上诸多的优秀品质中，有一点十分突出，就是身先士卒。从第五十回的“太史慈酣斗小霸王，孙伯符大战严白虎”中，就可见一斑。作为江东的霸主，三军的统帅，按常理，孙策的主要任务应当是指挥作战，而不应亲自冲锋陷阵，但孙策认为，如果自己“不亲冒矢石，恐将士不用命耳”，所以，他常常亲自出马，与敌方的战将拼杀。凭着高强的武艺和超人的胆气，他与刘繇手下猛将太史慈杀得不亦乐乎，其情形与典韦战许褚，张飞战马超颇为类似，只是典韦、许褚、张飞、马超都是勇悍的战将，孙策则是一个军事集团的首脑。在另一次战斗中，刘繇部将于糜与孙策交战不到三个回合，被孙策生擒，挟在掖下回阵，刘繇另一部将樊能挺枪来赶，孙策回头大喝一声，声如巨雷，樊能惊骇，栽下马破头而死。孙策回到门旗下，于糜已被挟死。孙策挟死一将，喝死一将，自此人称“小霸王”。
在成功的道路上，人们迟早会遇到指责和批评，如果你想成为一名出色的中层领导，你应该去迎接暴风雨的袭击，接受批评和指责。
用激励法调动下属的积极性
在一个企业或组织的领导层中，中层领导的位置非常特殊，既没有物质激励的权力，又必须要承担激励的任务。
许多世界500强企业的中层领导都是允许员工失败的公司，他们都认为“失败是正常现象”，甚至认为应该奖励“合理错误”。
世界最着名的高科技园区——硅谷流行一句名言：“边干边学，边败边学。”以宽容的态度对待自己的失败，是硅谷成功的关键所在。
实际上，没有失败过的人和企业，很容易陷入自我陶醉、体制僵化，不乐意接受改变。许多下属的进步都是从错误中得来的。
帮助老洛克菲勒创建标准石油公司的元老贝特富德，在一次经营活动中，由于急功近利，导致投资失败。几天下来贝特富德的心情非常糟糕，一直处在自责之中。然而另他意想不到的是，洛克菲勒不但没有责怪他，反而对他的失败进行了一番赞赏。
下面便是贝特富德的回忆：
那一天下午，我正在路上走着，看到了洛克菲勒先生就在我身后的不远处。但我并不想停下，也不想回头。说句实话，我实在不愿意向他描述这次我在南美投资失败的经过。可是他却叫住了我，我没办法，只好停了下来。
没想到洛克菲勒先生走过来后，非常友好地在我的背上拍了一下，然后说：“你干得好极了，我的老伙伴！哦，我刚刚听说了你在南美的事情。”我心想，他一定是在嘲讽我，接下来，他一定还会责怪我。于是，我决定还是由我自己来说为好。“这实在是一次惨败，简直糟透了！”我沮丧地说，“尽管我们后来尽力作了补救，可仍然只收回了60%的投资。”
洛克菲勒说：“就是因为这一点，我才觉得你干得真棒！”他神情十分真挚地说，“我本来以为会血本无归的，真亏得你处置果断及时，才出乎我意料替我们保住了这么多的投资。真的，贝特富德，你能干得这么出色，真是难能可贵啊！”
他就是这么赞赏我的。这是我一生中所得到的最好的安慰——它不仅使我的精神重新振作起来，而且还大大增强了我的自信心。
正是拥有了一批能够正视失败，敢于从失败中激励自己重新站起来面对人生、面对工作、面对事业的下属，标准石油公司才能在137年的发展进程中一直屹立不倒，并取得世界500强企业中的翘楚之位。
爱迪生曾经说过：“失败也是我需要的，它和成功对我一样有价值。只有在我知道做不好的方法以后，我才知道做好的方法是什么。”拿破仑也说：“人生之光荣，不在永不失败，而在能屡仆屡起。”失败出现后，如果什么都不做，一直把自己困在挫败感的阴影里，你的思想就只能在不安中打转，无论如何也摆脱不了消极的情绪。谨小慎微、安于现状的人，极力回避未知的事物，宁愿稳妥也不去冒险。但是，这种做法会让自己的工作变得单调死板、缺乏生气，致使自己的职业生涯沦于平庸，甚至有倒退的危险。
在某企业，有一位叫范静的下属。她最初在营销部，只是做一个毫不起眼的营销员。范静很聪明，对市场的把握也很敏锐，她的上级通过观察发现，这个小姑娘总能找到一些营销点，为公司创造利润。
后来，公司推出了一个新的品牌。平时积累了丰富的品牌推广经验的范静，这时候想了一个非常好的策划方案，可是又不敢向公司提出，犹豫了好久。她的心神不定，被她的上级看在了心里。于是，她的上级主动找她谈话，询问她有什么心事，是否需要帮助。这时，范静才说：“对这次新品牌的推广，我有一些想法，可是又不知道该不该提。”她的上级说：“为什么不提呢？只要是为了公司好，就应该大胆地提出来。”范静还是犹豫不决地说：“可是，要是我提的方案不好，给公司造成了损失怎么办呢？”她的上级听了后，笑呵呵地对她说：“没事的！公司会针对你的提议进行讨论。如果不可行，我们就不采纳；如果可行，我们才会采用。再说，就算不可行，你也能够为我们开拓思路，这有什么不好呢？公司需要的就是你们这些年轻人的意见，这样公司才会有新鲜血液流进来，才能不断往前发展嘛。”这一番话，给范静带来了无限的信心，她当时就对上级滔滔不绝地谈了自己的想法，并且还写了一份详细的计划书提交给了公司。
最后，公司采纳了范静的提案，将那次品牌推广活动策划得非常成功。而范静的自信通过这次成功获得了极大的提升，也进一步激发了她的工作热情。由于表现出色，范静不久就被提拔成为品牌中心的副经理。
故事中提到的那位中层领导，有没有给范静加薪？有没有给小周升职？都没有。但毫无疑问，他是一位一流的激励大师。
在现代组织或企业的内部，中层领导的位置非常特殊，既没有物质激励的权力，又必须要承担激励的任务。那么下面是四种最适合中层领导使用的激励法，这几种激励法的具体内容是：
1．指导激励法
指导激励法是最实际的激励方法。如果你给予一对一的指导，就不仅帮助下属提升了工作技巧，更代表了你关心他。荣誉激励法荣誉可激发下属积极的工作态度，从而提高其对工作的热情度。可为工作成就突出的下属颁发荣誉称号，加强对他的认可。
2．认可激励法
认可激励法是赞美的一种形式。任何一个人都希望得到别人的肯定，特别是上级的肯定。美国着名的企业管理顾问史密斯指出，每名下属再不显眼的好表现，如果能得到领导的认可，都能对他产生激励的作用。拍拍下属的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表彰大会，效果可能更好。但这种方法不宜频繁使用。如果用得太多，其价值和所产生的效果都会降低。
3．赞美激励法
赞美激励法是中层领导最常用的，没有时间、地点、环境的限制，你可以随时随地对你的下属进行赞美。着名的管理专家鲍勃·纳尔逊表示：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对下属而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章都更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”因此，不妨对你的下属说“你做得真是太棒了”、“这真是一个好创意”、“这段时间你表现得非常不错”等。
但是，中层领导在激励下属时必须注意以下几个方面：
1．要注意沟通的实质性效果
沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，中层领导应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。
2．要注意给下属描绘“共同的愿景”
从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：
（1）企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多的是关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题。
（2）企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。
3．要注意“公正”第一的威力
公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的中层领导，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。公正意味着秩序上的公正。公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。公正强调让数字说话，让事实说话，注意精确、有效。公正是对企业领导人品格的一种考验。
4．要注意用“行动”去影响部下
语言的巨人、行动的矮子现象在现实工作中比比皆是，此种做法乃人之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：“部下学习的是上级的行动。”对于中层领导而言，也是如此，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。
5．要注意授权以后的信任
授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，中层领导反过来又认为下属没有主动性，要推动，所以愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。
假如中层领导自身能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一个机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于中层领导自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。
6．要注意善用“影响”的方式
影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。身为中层领导，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是非常突出的。
总之，作为一名中层领导，在通往事业成功的过程中，就必须学会激励你的下属，让他们在实践中不断向“第一”发起冲刺。这样，下属面对任何困难都能泰然自若，从容应对，从而在自己未来的事业中有所作为。
确立目标激励下属完成任务
目标是能激发和满足人的需要的外在物。目标管理是领导工作最主要的内容，目标激励是实施目标管理的重要手段。设置适当的目标，能激发人的动机，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象，也可以是内在的精神对象。每个人都有自尊心，都有被尊重的欲望。运用这种心理，可以积极地实施目标激励，充分调动下属的积极性，使其在竞争中完全展示出自己的价值。
一般来说，目标的价值越大，社会意义就越大，目标也就越能激动人心，激励作用也就越强。因此，中层领导要善于设置正确、恰当的总目标和若干阶段性目标，以激发人的积极性。设置总目标，可使下属的工作感到有方向，但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程，如果仅仅有总目标，只会使人感到目标遥远和渺茫，可望而不可及，从而影响积极性的充分发挥，因此，还要设置若干恰当的阶段性目标，采取“大目标，小步子”的办法，把总目标分解为若干经过努力都可实现的阶段性目标，通过逐个实现这些阶段性目标而达到大目标的实现，这才有利于激发人们的积极性。中层领导要善于把近景目标和长远目标结合起来，持续地调动下属的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。
赤壁之战后，刘备、诸葛亮乘机占领了荆州、南郡和襄阳，接着向荆州以南拓展，确立武陵、长沙、桂阳、零陵四郡为攻取的目标。刘备留关羽把守荆州，自己率兵与诸葛亮、张飞、赵云等攻取了零陵。第二个目标是桂阳，赵云、张飞争先要去攻打，诸葛亮劝阻张飞，因为是赵云第一个请战，应该让他去。张飞不服，诸葛亮让他们二人拈阄，阄被赵云拈得。张飞愤怒地说：“我并不要人相帮，只独领三千军去，稳取城池。”赵云接着说：“某也只领三千军去，如不得城，愿受军令。”诸葛亮非常高兴，与赵云立下了军令状，选三千精兵交付给赵云，赵云率兵智取桂阳，得到了刘备的重赏。张飞大叫：“只拨三千军与我去取武陵郡，活捉太守金旋来献！”诸葛亮也很高兴，与张飞也立下了军令状，张飞率三千军士攻打武陵，太守金旋迎战败回，被手下部将射死，武陵被张飞占领。最后要夺取的目标是长沙，刘备写急信通知荆州的关羽，说张飞、赵云各得一郡，关羽回信请求把攻取长沙这个功劳留给他，刘备很高兴，命令张飞去守荆州，让关羽夺取长沙。诸葛亮告诉关羽，张飞、赵云立功，都凭三千军马，长沙太守韩玄手下有一员老将黄忠很难对付，让他多带些兵马。关羽却提出只领自己部下五百校刀手，诸葛亮担心关羽轻敌有失，和刘备带兵前去接应。关羽来到长沙与黄忠大战两天，敌方起了内讧，魏延杀死了太守韩玄，关羽得了长沙。刘备圆满地完成了南征四郡的计划。
虽说刘备诸葛亮所处的时代，领导心理学还未曾诞生，但是，看了刘备南征四郡的故事情节，倒让人一下子联想起目标激励的原理。刘备迅速占领四郡所用的激励手段，虽说不仅仅是目标设置，但赵云、张飞、关羽兵马不多，却能各取一郡，立功受赏，确实是有赖于目标的激励。
目标要真正起到激励作用，必须具备三个标准：
