成功的管理者在于99％的个人所展现的威信和魅力加上1％的权力行使。而这种威信与魅力，正是来自于管理者自身的行为。“己欲立而立人，己欲达而达人”，作为现代企业的管理者要以身作则，用无声的语言说服员工，这样才能实现高效管理。
火车跑得快全凭车头带
火车跑得快，全凭车头带。充当“火车头”作用的最高管理者的个人素质，直觉和胆识，是否具备“敢为人先”的闯劲，是决定企业走向哪里、能够走多远的关键。张瑞敏说过，如果经理坐着，员工就会躺着。在实际工作中，一部分员工只会做管理者要求的事情，而更多的员工只会做管理者检查的事情。有很多企业整天口中叫嚷执行力执行力，似乎企业唯一存在的问题就是执行力。这是典型的一叶障目。
成功的管理者，在于99％的个人威信和魅力，外加1％的权力行使。而这种威信与魅力，正是来自于管理者自身的行为。古语说：“己欲立而立人，己欲达而达人”，这句话的意思是说，只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做，只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。作为现代管理者必须以身作则，用无声的语言说服员工，这样才能具有亲和力，才能形成高度的凝聚力。
第二次世界大战时期，美国着名将领巴顿将军就是这样的中层管理者。他曾经有一句非常着名的话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”巴顿将军为什么说这样一句话？让我们先来看下面的故事。
一次，当巴顿将军带领他的部队行进的时候，汽车陷入了深泥中。巴顿将军喊道：“你们这帮混蛋赶快下车，把车推出来。”所有的人都下了车，按照命令开始推车。在大家的努力下，车终于被推了出来。当一个士兵正准备抹去自己身上的泥污时，惊讶地发现身边那个浑身都是泥污的人竟然是巴顿。这个士兵一直都将这件事记在心里，直到巴顿去世。在将军的葬礼上，这个士兵对巴顿的遗孀说起了这件事，这个士兵最后说：“是的，夫人，我们敬佩他！”
当我们看完这个故事，再来回顾巴顿将军那句名言：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”我们不难发现隐藏在这句话背后的深意，那就是：士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展示出来的形象，就是士兵学习的标杆！这个道理不光在军队适用，在任何一个组织中都适用。凡是能够带领团队取得成功的管理者，必定是以身作则的人。
执行力仅仅是管理过程中的一个环节，执行力出现问题是表象，解决方法是要找到形成这个问题的本质。正如爱因斯坦所说，解决任何问题都要站在比这个问题高两到三个层面来看待问题。之所以会造成执行力的缺失，企业管理者首先要自省其身，自己是否有承诺未兑现的情况，是否有下属反应的问题无果而终的情形，是否有不经过了解调查一拍脑袋就做出草率决定的情形。如果身为企业管理者有以上这些情况发生，那么企业内执行力低下就不足为奇了。而有效管理，在于对管理的四个维度进行有效率、有效果的行动，包括管理下属、管理上级、管理平级、管理自己。其中最重要的便是管理自己。
日本前经联会会长土光敏夫，是一位地位很高、受人尊敬的企业家。土光敏夫在1965年曾出任东芝电器社长。当时的东芝人才济济，但由于组织庞大，层次过多，管理不善，员工松散，导致公司绩效低下。土光接管之后，提出了“一般员工要比以前多用3倍的头脑，董事则要多用10倍，我本人则有过之而无不及”的口号来重建东芝。他的口头禅是“以身作则最具说服力”。他每天提早半小时上班，并空出上午七点半至八点半的一小时时间，欢迎员工与他一起动脑，共同讨论公司的问题。土光为了杜绝浪费，借着一次参观的机会，给东芝的董事上了一课。
一天，东芝的一位董事想参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。由于土光已看过9次，所以事先说好由他带路。那一天是假日，他们约好在樱木町车站的门口会合。土光准时到达，董事乘公司的车随后赶到。董事说：“社长先生，抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事以为土光也是乘公司的专车来的。土光面无表情地说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”董事当场愣住了，羞愧得无地自容。原来土光为了杜绝浪费，使公司合理化，以身作则搭电车，给那位浑浑噩噩的董事上了一课。
这件事传遍了整个公司，上下立刻心生警惕，不敢再随意浪费公司的物品。由于土光以身作则，东芝的情况逐渐好转。
管理者的工作习惯和自我约束力，对员工有着十分重要的影响。如果管理者都能够按时上班，工作时间尽量不涉及私人事务，对工作尽职尽责，在管理员工的过程中自然就会事半功倍。
玫琳凯化妆品公司以“管理者以身作则”为所有管理人员的准则。公司创始人玫琳凯·艾施每天都把未完成的工作带回家继续做完，她的工作信条是：“今天的事绝不能拖到明天”。她从来没有要求她的员工也这么做，但她的助理以及7位秘书，也都具有她这样的工作风格。管理者只有严格地要求自己，起带头表率作用，才能具备说服力，才能增强自己的凝聚力。玫琳凯·艾施为了使公司的产品扩大影响，她从来不用其他公司生产的化妆品，她也绝不允许公司职员使用其他公司的化妆品，就像她不能理解奔驰轿车的营销员开着宝马轿车一样。
一次，玫琳凯·艾施发现一位经理使用其他公司生产的粉盒和唇膏，于是走到她的桌旁，婉转而幽默地说：“上帝呀，你在做什么试验吧？我想你是不会在公司里使用别家产品的吧！”听了玫琳凯·艾施的话之后，那位经理的脸一下子红到了耳根。过了几天，玫琳凯·艾施亲自把自己未使用过的粉盒和唇膏送给了那位经理。
玫琳凯·艾施非常重视维护形象，因为她深知，一个化妆品公司经理的形象，会给客户留下深刻的印象，甚至会影响到公司的声誉和发展。20世纪70年代，美国流行穿长裤，但玫琳凯·艾施不管在什么时候从来不追逐这种流行，始终保持着自己的形象，她甚至为了保持自己的形象，放弃了她一生中最大的爱好——园艺，因为她担心自己会在不留意中，让沾在身上的泥土破坏自己的形象。正是由于玫琳凯·艾施以身作则，公司里每一位员工都衣着合体，光彩照人。
如果管理者自己没有达到公司规定的要求标准，你就不要期望员工按标准行事。当今时代，是员工追随与模仿榜样、按照“标准”亦步亦趋的时代。有了榜样与标准，员工工作就有了尺度，如果经过长期的重复，许多人就会落入某些条条框框中，从而丧失了创新与进取的动力。只有管理者真正信奉公司的价值观与理念，员工才会相信公司的理念。如果管理者自己没有达到公司规定的要求标准，你就不要期望员工按标准行事。员工的眼睛都在盯着老板做什么，而不是听老板说什么。虽然你会举出一些反例，但那毕竟是少数，绝大多数管理者的管理能力取决于他的典范作用，这是一条普遍适用的管理原则。
认识到榜样的力量
在一个居民住宅区里，居民都把垃圾倒在巷口的那块空地上，时间一长，就堆起了赃物，臭气扑鼻，令人不堪入目。终于有一天，墙上出现了一行字：请上前几步倒垃圾！很和善，但没有用。过了几天墙上的字变了：禁止乱倒垃圾！很严肃，可还是没有用。几天后墙上的字又改了：乱倒垃圾者罚款100元！口气很威严，但地上依然狼籍。后来竟出现了骂人的话：乱倒垃圾者是猪狗！结果可想而知，还是没人理睬！直到这里住上了一位双目失明的老人，周围就再也找不到一点脏物了。因为他每次都把垃圾很准地倒进垃圾箱。这里的居民都很感动，所以也就没有人把垃圾倒在箱外了。
人们的善心与良知往往会受某种外来善举的影响，然后慢慢地改变着自己的行为，这就是榜样的力量。
由此可见，表达责任感和工作热情的最令人信服的方式就是以身作则，用生动真实的例子感染员工。作为一位管理者，你想要什么样的员工，首先自己就要先成为那样的人。管理者不可能尽善尽美，也不可能在一夜之间就转变自己的风格。但是，只要他们能不断尝试，不断学习合作的团队精神就足够了。重要的是，他们要能够不断追求、完善自我。
员工之所以心悦诚服地为他的组织努力工作、奋斗，主要是因为他们拥有一位有威望的、能够以身作则的管理者。这位管理者像一块磁铁般赢得了大家的心，激励大家勇往直前。曾经听到一位员工推崇他的管理者说：“你和他在一起一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以努力工作，就是因为他有一种强大的威严和魅力，深深吸引着我。”
有一个人非常喜欢喝酒，每天下班后，他都要到附近的酒馆喝几杯，经常喝到半夜才醉醺醺地回家。
有一天，天空下起鹅毛大雪，地上的积雪很深。下班后，他和往常一样向酒馆走去，走着走着，他听到后面发出奇怪的声音。他回头一看，原来是放学的儿子。儿子正顺着父亲的脚印走过来，他的小脸因为兴奋而涨得通红：“爸爸你看，我正在踩着你的脚印呢！这多有趣！”儿子的话让父亲心头一震。他立刻意识到，“如果我去酒馆，儿子顺着我的路走，也会找到酒馆的。”
父亲马上改变了行走的路线，向家的方向走去。从那以后，他改掉了喝酒的习惯，再也没有去酒馆。
父亲们可能没有意识到，你们的孩子就像一个永不停息的小雷达，正在专着地观察你的一举一动，并模仿各种被你忽略的琐碎细节。如果你经常酗酒，那么你的儿子可能也是个酒鬼；如果你经常对妻子发火，你的儿子也会脾气粗暴；如果你不尊重你的父母，你的儿子也不会认为自己有必要尊重你。身教重于言传。父亲的每一个眼神、每一句话、每一个举动都会被孩子收入囊中。如果父亲自己行为不正，又怎么要求孩子不行差踏错？
在当今的经营环境中，管理者希望员工对企业的愿景和价值观认同，也希望员工对企业决策的公正性认可。然而，员工对管理者的印象大多基于表面现象，例如穿着、言谈举止以及做事的习惯和风格。大多数人不会把管理者作为个体加以评判，也不置疑管理者某些行为的真正动机。
如果想从正面积极影响员工的言行，管理者需要成为精力旺盛、体力充沛的“企业运动员”。作为管理者，他们的激情可以感染他人；他们的言行真实、可信；他们对自己的要求不亚于对别人的要求。作为管理者，如果要求别人守时，自己首先要守时；如果要求员工倾听客户的需求，自己也要倾听员工的需求；如果要求员工积极向上，自己也要体现出企业所倡导的文化和精神。
有一天，美国IBM公司老板汤姆斯·沃森带着客人参观厂房，走到厂门时，被警卫拦住：“对不起先生，您不能进去，我们IBM的厂区识别牌是浅蓝色的，行政大楼工作人员的识别牌是粉红色的，你们佩戴的识别牌是不能进入厂区的。”董事长助理彼特对警卫叫道：“这是我们的大老板，陪重要的客人参观。”警卫人员回答：“这是公司的规定，必须按规定办事！”结果，汤姆斯·沃森笑着说：“他讲得对，快把识别牌换一下。”所有的人很快就去换了识别牌。
我们不得不承认，管理者行为的影响力远胜过权力。管理者本人首先要理解企业的价值导向，让自己成为企业的代言人，正如IBM所有的管理层都被染成“深蓝色”一样，这样才能够将组织的要求传递给员工，在不断地效仿、强化过程中形成一支步调一致的队伍。
规则是给员工制定的，也是给管理者制定的。如果一个团队的管理者自己都不遵守规则，如何要求团队的其他成员来遵守呢？我们的企业中，最容易破坏制度的人往往就是制定制度的人，有时甚至就是最高管理者本人。大厅中明明写着“请勿吸烟”，可是烟瘾上来了，最高管理者抽一支，别人也不敢讲什么。很多管理者口口声声说要进行团队建设，自己却没有按照团队精神去做。规则就是规则，确定下来的规则就要坚决执行。我们不缺乏规则，缺乏的是以身作则的理念和意识。而管理者所起到的就是一个标杆作用，他永远站在队伍的最前方，给员工以榜样、力量、方向、方法，使得整个团队昂首阔步地向前。因此，中层管理者在带领自己的团队时，一定要时刻牢记，你不只是领头羊，更是指挥家。
喊破嗓子，不如做出样子
管理者很多时候都是在行使一种职责，即设法让员工为既定的目标努力，并高效地实现。如果说传统意义的管理者主要依靠权力，那么现代观念的管理者则更多是依靠其内在的影响力。一个成功的管理者不是指身居高位的人，而是指能够凭借自身的威望和才智，把其他成员吸引到自己周围，取得别人信任，引导和影响别人来完成组织目标，并且能使组织团队取得良好绩效的人。
管理者的影响力日渐成为衡量成功管理者的重要标志。一个拥有充分影响力的中层管理者，可以在管理者岗位上指挥自如、得心应手，带领队伍取得良好的成绩；相反，一个影响力很弱的管理者，过多地依靠命令和权力的管理者，是不可能在企业中树立真正的威信和发挥满意的管理效能的。从这个意义上说，管理者个人的影响力或者说能够让别人按照既定方向前进的能力就显得至关重要。对于超负荷工作的管理者而言，对员工施加影响，可以达成共识，不会再有喋喋不休的争论，任务不会在执行中走样，每个人都乐意听从组织的安排。这样的局面正是他们所追求的。影响力这种潜在的无形力量，可以让大家在潜移默化中凝结在一起。
“喊破嗓子不如做出样子。”这是项目总经理张前军常说的一句话，在施工生产大会战中他也是这样做的。
自开工之日起，每天除了开班会和各种会议外张前军几乎每天盯在施工现场，在钻孔桩施工中为了加快钻孔进度，保证钻孔质量，他亲自在钻机旁查看钻孔进度，记录每天每台钻机的钻孔深度，掌握第一手资料。每天晚间回来总是带着一身泥巴的他又组织召开每天的工程例会、交班会，对每天工作安排布置提要求，下达任务。
在墩柱和梁体同时浇筑混凝土时由于职工三班昼夜会战，劳力不足，张前军带领后勤和管理人员组织一个突击班组，直接投入到会战岗位中，每天晚上他都工作到深夜。特殊情况时对当天工作的总结，施工方案的组织，设计图纸，方案的熟悉都要利用晚上的时间完成，有时忙到天亮。
在工程施工每次遇到难题时，张前军都会对大家说，要多动动脑子，好主意就是生产力，就能节省无数的资金和人力。
