如果下属面临事业上的不如意，管理者就需要对其强烈的事业心给予充分理解、支持。这个时候，理解应多于抚慰，鼓励应多于同情。管理者就不必劝慰对方忘掉忧愁、痛苦，更休想说服对方随波逐流，放弃他的理想、追求。最好的安慰，就是帮助对方总结经验教训，分析所面临的诸多有利不利条件，克服灰心丧气的情绪，树立必胜的信念，并共同探讨通向事业顶峰的光明之路。
如果下属不幸身患重病，应不必过多谈论病情。管理者应该多谈谈病人关心、感兴趣的事情，以转移对方的注意力，减轻精神负担。如能尽量多谈点与对方有关的喜事、好消息，使他精神愉快，更有利于早日康复。
如果下属因生理缺陷或因出身、门第而被人歧视，管理者安慰时就应多讲些有类似情况的名人的模范事迹，鼓励他不向命运屈服，抵制宿命论的思想影响，使他坚信只要充分发挥人的主观能动作用，仍然能够争取人生的幸福，实现人生的价值。
2.倾听对方的苦恼
由于生活体验、家庭背景、所受的教育、工作性质等不同，形成了每个下属对于苦恼的不同理解。因此，当试图去安慰一个下属时，首先要理解他的苦恼。安慰人，听比说重要。一颗沮丧的心需要的是温柔聆听的耳朵，而非逻辑敏锐、条理分明的脑袋。聆听是用我们的耳朵和心去听对方的声音，不要追问事情的前因后果，也不要急于做判断，要给对方空间，让他能够自由地表达自己的感受。聆听时，要感同身受，对方会察觉到我们内心的波动。如果我们对他的遭遇能够“悲伤着他的悲伤，幸福着他的幸福”，对被安慰者而言，这就是给予他的最好的帮助。
3.安慰是同情，但不是怜悯
同情是一种真心实意的善良心情，彼此应站在完全平等的地位上交流思想感情，给对方精神上、道义上的支持，并分担对方的感情痛苦。与之相对的是，怜悯不是平等的思想感情交流，不是精神上、道义上的敬赠，而是一种上对下，尊对卑、强者对弱者、胜者对败者、幸运者对不幸者的感情施舍。
说出同情的话语，有劝慰也有鼓励，语气低沉而不乏力量，而且尽量不当面说出“可怜”、“造孽”等词语。怜悯的话语，只有一味的悲伤，语气低沉、无力，而且把“可怜”、“造孽”等词语经常挂在嘴边，仿佛在欣赏、咀嚼对方的痛苦。
所以，作为一个管理者，应该记住的是，安慰下属需要同情，但切不可怜悯。
4.安慰需要换位思考
安慰下属最大的障碍，常常在于被安慰的下属无法理解、体会、认同当事人所认为的苦恼。人们容易将苦恼的定义局限在自我所能理解的范围中，一旦超过了这个范围，就是“苦”得没有道理了。由于对他人所讲的“苦”不以为然，因此，安慰者容易在倾听的过程中产生抗拒，迫不及待地提出自己的见解。因此，管理者需要放弃自己根深蒂固的观念，承认自己的偏见，真正站在下属的角度去看他所面临的问题。
5．运用善意的谎言进行安慰
善良的谎言，有时胜过不该说的真话。在安慰下属时，管理者适时的谎言往往就能起到意想不到的作用。
这里所说的谎言，当然是指善良的谎言，即为了减轻下属的精神痛苦，帮助下属重振面对生活的勇气。如对于本来就感情脆弱、意志薄弱、身体虚弱的下属，其心灵已经伤痕累累，不堪重负。如果再如实地将他所面临的噩耗讲出来，下属就有可能因承受不住沉重的打击而一蹶不振，甚至危及生命。所以，这种特殊情况下，与其立即如实相告，还不如暂时隐瞒真相。当下属以后明白了真相，只会感激、不会埋怨。即使当时半信半疑，甚至明知是谎话，通情达理者仍感到温暖、宽慰。因为他是被关怀、爱护，而不是被欺骗、愚弄。
总之，安慰下属是一门技巧，是一种为下属调节心理的大学问。管理者要想真正猎获下属的心，让其对自己产生感激之情，死心踏地的为自己工作，就一定要掌握好这门技巧。
挽留优秀下属要动之以情
作为企业的管理者或者是人力资源管理部门的工作人员，常常会遇到优秀员工离职的情况。有些管理者一提起员工“跳槽”，就气不打一出来，有的满肚子委屈，“我带你这么好你还走？”有的横眉冷对无限气愤：“白眼狼”、“叛徒”骂声不断；还有的管理者不理“跳槽”员工，不给办手续、克扣工资、制造障碍等等，管理者和“跳槽”员工反目成仇，不欢而散。
为什么会出现这种情况呢？原因是优秀员工的流失会给企业带来巨大的损失：优秀员工一方面可能掌握着企业的某些重要资源，一旦被人挖走或辞职可能将这些资源落八竞争对手手中；另一方面，优秀员工掌握着某种别人不可替代的技艺，一旦这些员工离职，企业将难以立即补缺。所以，如果能在最后关头将那些即将离职的优秀员工留住，应该说是最圆满的结局了。
有专家统计：在那些自愿离职的员工当中，去意已决地向企业提出辞职的约占40%；辞职目标不是很明确的约占20%；介于两者之间的辞退员工约占40%。从中我们可以看出，只要企业的高层管理人员能即使作出正确积极的反应，准确把握员工离职的心态和原因，大部分员工还是能被挽留下来的。
在企业中，要完全避免员工的流失是不可能的，也是没有必要的。但作为团队的管理者，仍然应该尽力降低下属的流失，对将要发生或者已经发生的下属离职事宜，应该采取恰当的处理措施。即使你挽留不了你想留的员工，你也会从挽留的工作中找到对你今后管理工作有益的东西。如果你的部门出现离职情况，你如何做挽留工作呢？
1.注意随时沟通
员工离职的情绪，多半都有一个积累的过程，不是一蹴而就的。作为领导，你如果能将工作做得足够耐心细致，就能在员工想辞职前发现一些苗头，做到防患于未然。
李经理最近发现部门一个项目骨干经常迟到，工作也不在状态，精神萎靡不振。
一天吃午饭时，李经理看似无意地与这位员工聊天。一聊才知道，原来对方的妻子正在医院住院做手术，他既要照顾生病的妻子，又要照顾上幼儿园的儿子，还要搞好手头的工作，着实有点应付不过来了。
当天下午，李经理立刻将这个情况反映到项目经理那里。项目经理找到这名员工谈话后，适时地调整了他的工作量，减轻了他的负担。
事后，这名员工万分感激地对李经理和他的项目经理说：“当时实在有些忙不过来了，李经理找我聊天的那天，我正在考虑要不要辞职，等我老婆出院后我再重新找工作。现在好了，我真庆幸留在公司里了。”
可见，随机沟通对防止员工流失是有很大帮助的。
2.倾听员工的心声
倾听是获取员工真实信息的最有效的方法。一般来说，倾听可以达到如下几个目的：一是倾听对员工来说是一种很好的心理辅导，可以使员工心中积累的对公司的不满得到疏泄，二是通过倾听，可以了解员工辞职的真正原因，是工作环境、薪酬待遇、工作节奏的问题，还是对事业的看法发生了根本性的改变；三是通过倾听，可以获得员工对供职岗位和环境的客观评价，获得其对公司管理和今后发展的合理化建议。通过倾听，了解员工的心事，了解他对周围的人和事的看法，从而为走进员工的内心世界打下基础。所以，当员工提出辞职时，你必须迅速创造条件和员工进行沟通。
3.主动出击
在员工仍犹豫是否跳槽之际，管理者应该及时的做出一些主动出击的行为，将他留住——这也许是你挽回人心的最后一个机会。必要时和他谈一谈，在不与他谈及“跳槽”问题的前提下，和他畅所欲言。你可以讲公司的长期和短期发展目标给他听，你可以讲讲他所在部门今后将要面临的变革，你甚至可以果断的向他肯定他为公司所做的工作和成绩，然后让他知道他在你心目中的位置到底如何。在这样的循循劝诱之下，燃起他对公司的希望之火，让他清楚地看到自己的未来。
另外，在与员工面对面沟通时，管理者也要讲究策略，真诚挽留的同时，还要听话听音，旁敲侧击地了解员工要离职的真相。比如，与其直接问“你为什么离开公司？”或“谈谈你想辞职的理由好吗？”不如换个角度，有技巧地问：
“你希望公司作出哪些改变才能让你继续留在公司呢？”（表明公司挽留对方的诚意，从中寻找公司的不足。）
“你觉得你打算过去的那家公司哪些方面更吸引你呢？”（与自己的公司对照，找出相互间的差距。）
类似这样的问话，就能让员工谈更多离去的理由，同时也能了解真相，对症挽留。
4.多做自我检讨
员工出了问题通常并不是单方面的，所以每次管理者都要首先检查一下自己的管理方式是不是正确。你的管理风格应该表现出你对公司有明确的目标，并把这个目标告诉员工，承认他们的贡献，征求他们的意见，在必要时给他们自己作决定的权利，公平对待员工。
5.封锁离职消息
封锁消息对员工来说，可以为其日后改变主意、留在企业消除障碍心理障碍。否则，碍于脸面，就强化离职的决心，最后弄假成真。有些人递交辞呈后，管理者与之进行了积极有效的沟通，解决了实际问题，他便会继续留下来为企业服务。但如果此事被传扬开来，当事人即使留下也会感觉尴尬，甚至引起他人的敌对情绪。另外，对企业来说，消息没有公开，就不会在员工中造成不利的影响，也能给挽留工作留下充分的回旋余地。
用“我们”两字拉近距离
亨利·福特二世描述令人厌烦的行为时说：“一个满嘴‘我’的人，一个独占‘我’字，随时随地说‘我’的人，是一个不受欢迎的人。”的确如此。在人际交往中，“我”字讲得太多并过分强调，会给人突出自我、标榜自我的印象，这会在对方与你之间筑起一道防线，形成障碍，影响别人对你的认同。而“我们”这个词却可以制造彼此间的共同意识，拉近双方的距离，对促进人际关系将会有很大的帮助。
经常听演讲的人，大概都有过这样的经验，就是演讲者说“我们是否应该这样”比“我这么想”更能使你觉得对方的距离接近。因为“我们”这个字眼，也就是要表现“你也参与其中”的意思，所以会令对方心中产生一种参与意识，按照心理学的说法，这种情形是“卷入效果”。
曾经有过一位心理学家，做了一项有名的实验，就是选编了三个小团体，并且分派三人饰演专制型、放任型、民主型的三位领导人，然后对这三个团体进行意识调查。
结果，民主型领导人所带领的这个团体，表现了最强烈的同伴意识。而其中最有趣的，就是这个团体中的成员大都使用“我们”一词来说话。
“我”和“我们”从字面来看只有一字之差，但在沟通过程中所达到的效果却截然不同，这主要在于听者的感受。“我们”表明说话的人很关注对方，站在双方共有的立场上看问题，把焦点放在对方，而不是时时以自我为中心。
在实际工作中，也许你会发现，那些成功的管理者，一般很少直接跟员工说“我怎么着怎么着”，都是说“我们怎么怎么样”。这样虽然有拉关系、套近乎的嫌疑，但是，这招很有效，可以拉近与员工之间的距离。
有个工厂的厂长，在上级领导人来工厂检查工作开座谈会的时候，他认认真真地汇报了工厂的宏伟规划和目前存在的困难。他说：“我今年的产值一定要超过x万元，我的利润‘定要达到x万元……但我的困难很多…我……我……我……”汇报时还有他的副手、中层骨干和工人在场。
汇报以后，上级领导人征求人家的意见，没有一个人作声。等了好大一会儿，一个工人没头没脑说了两句这样的话：“我们没意见。领导怎么说我们就怎么干。”这使所有在场的人都感到十分尴尬。
这个工人之所以对厂长使用“领导”这个多年没有听到过的、刺耳的称呼，是因为厂长把工厂、大伙、集体都称为“我的”、“我”。对厂长这个常挂在嘴边的别扭的“我”字，工人们早已很反感。
可见，管理者一个劲地提到我如何如何，那么必然会引起员工的反感。如果改变一下，把“我”改为“我们”，就可以巧妙拉近双方距离，使对方更容易接受你和你的话。经常使用“大家”、“我们”等这类字眼，会使人感觉到大家均是同路人，是生命共同体。因此善用“我们”来制造彼此间的共同意识，对促进管理者的人际关系将会有很大的帮助。
一个刚走进管理岗位的年轻人接到客户投诉后向总经理汇报情况。他说：“你的分公司产品质量出现了问题，引起顾客投诉……”
总经理生气地打断他的话，皱着眉头质问道：“你刚才说什么？我的公司？”
年轻人没有明白，“是的，你的分公司……”他又将刚才的话重复了一遍。
总经理恼怒地说：“你说我的分公司，那你是谁？你不是公司的一员？”
年轻人这才意识到自己的失误，马上纠正说：“对不起，我们分公司产品质量出了问题……”
管理者经常说“我”字，会拉开与员工之间的距离，使员工无法与你产生共鸣。如果改为“我们”就会缩短与对方之间的距离，使气氛和谐起来。因此，在说话时，管理者要尽量避开“我”字，而用“我们”开头。
说“我”跟“我们”的差别，其实就是让听者心里高兴与否。说“我们”，听者心里高兴，对自己有好处；说“我”，听者心里不高兴，对自己没什么好处。既然这样，管理者就应该多说“我们”少说“我”。
（1）少用“我”字，尽量省略主语
比如：“我对我们公司的员工做了一次调查统计，（我）发现有四成的员工对公司有不满情绪，（我认为）这些不满情绪来自于奖金的分配不公，（我建议）是不是可以……”
第一句用了“我”，便让主语十分明确，那么后面几句中的“我”不妨通通省去。如此一来，句子的意思表达丝毫不受影响，却能让语句显得很简洁，避免了不必要的重复，同时还使得“我”字不至于太过突出。
（2）用平稳和缓的语调，以及自然谦和的表情动作
具体而言，提及“我”字时，不要读成重音，也不要拖长语音；目光不要咄咄逼人，表情不要眉飞色舞；神态不要洋洋得意，语气也不要过分渲染；要把表达重点放在事件的客观叙述上，而不要突出做这件事的“我”；更不要使听者感觉你高人一等，或者你是在吹嘘自己。
（3）用“我们”一词代替“我”
以复数的第一人称代替单数的第一人称，可以缩短双方的心理距离，促进彼此的情感交流。
例如“我建议，今天下午……”可以改成“今天下午，我们……好吗？”
这样说话时应用“我们”开头的。
总之，少说“我”，多说“我们”，是管理者说话的一种技巧，利用人人爱说“我”，都爱以“我”为中心的心理，管理者很自然地多说“我们”、“咱们”、“大家”，必然能笼络下属的感情，让他们尽心尽力为你效力。
