还有，要当心过于宽松或过于严格的倾向。有些主管人是宽容的评价者，有些人则很苛刻。如果让评价过宽和过严的不同主管人分别评价两位雇员，就很难断定应提拔哪位雇员。
有些主管人因为不十分了解其雇员，所以不想因把某人评为优秀或顽劣而招惹一身麻烦。因此，他们把每个人都评价为一般。这样做的主管人可能分辨道，他们没有伤害任何人--但他们也没有鼓励那些值得奖赏的人。
要警惕个人偏见。主管人有时会不自觉地根据个人好恶来评价某位雇员。对于那些工作绩效难以估量和评价的雇员来说，尤其如此。比如纺织厂的配色工。
鉴定的最终效益在实质上影响着主管人评价每个雇员的结果。如果主管人知道鉴定是用来提升工资的，那么评价可能有高于正常情况的倾向，这样可使雇员们长上工资。如果是用于决定雇员是否需要接受某方面培训的，评价就出现明显低于常情的倾向。
公正是各种美德中享誉最高的美德。只有公正才是真正有益于人类的原则。在这个原则之下，弱者将得到必不可少的保护和仁慈。
第四大方针：创造新客户
客户是企业生存发展的“衣食父母”。从强大的竞争对手的手中争夺客户，一开始你已经处于不利地位。与其如此，不如另开辟一个新的“战场”，建立起属于你自己的客户群，这样可能更容易得手。
面对市场竞争，可以通过开发新的产品、提供新的服务、开拓新的领域等手段，但这些都不如创造新的客户源来得更直接。
而“创造客户”正是所有商业手段的最终目的，同时，也是所有经济活动的最终目的。尽管这些商业目的是相同的，它们却有不同的方法。
（1）创造符合客户“胃口”的新“实用性”
如果你对一位英国的普通小学生说：“是罗莱德·希尔在1836年发明了邮政事业”他一定认为这是无稽之谈。因为，在1836年以前，邮政事业早就存在，这已经是一种常识。
但是，希尔的确是创造了我们今天邮政事业。当时，邮差是向收信者收取费用的。而费用的标准又根据路的远近及信件的重要而定。这种制度使得信件的速度不但慢，且费用昂贵。假如你要寄信的话，你就必须先到地方上的邮局去称一称所要寄的信的重量，然后才来决定到底要收多少钱。于是，希尔就建议统一邮资。在英国国内，不管路程的远近，寄发信件的费用一律统一。而且，必须先付钱。也就是寄信人必须付钱，而非收信人付钱。最重要的一点是：寄信的费用是以一种“印花”的方式来代替，这就是现代邮票的前身。这种印花也不是新的发明，它曾广泛地使用在各种课税上。一夜之间，英国的邮政由烦琐而复杂变得非常简单而方便。今天，我们都知道如果要寄信的话，只需要在信封上贴邮票，往邮筒一放就可以了。几乎是同一时间，邮资也变得非常的便宜。本来需要付一先令的信，现在，只需要一分钱就够了。而当时的手艺人一天也只不过赚一先令而已，寄信的数量不再限于某一个范围了。由于邮资降低，信件数量自然大增。这样，现代“邮政”诞生了。
这就是说，希尔并没有新的发明，但他却创造了新的“实用性”。刚开始，他一直问自己：“顾客需要什么样的改革，才能使邮政事业成为真正的服务事业呢？”杜拉克认为，在所有的商业策略及改革方法中，这总是第一个我们必须问的问题。这样我们才能够创造实用性，满足顾客的价值观，并改变经济活动的本质。事实上，降低了80%以上的邮资费用并不是最重要的事情。
最主要的改革目的在于使每一个人都能享用邮政服务。从此，信件不再仅限于书信与作品。连裁缝师也可以邮寄账单。由于信件的数量大增，寄信的费用一再下降，以至于后来人们觉得寄信好像不花钱似的。
但是，价格在“创造实用性”这个策略里面，并不是一个很重要的因素。该策略的主要目的是满足顾客的需求，其重心在于使客户能够达到自己的目的。这一策略之所以能够成功，主要在于推行者问清了一个问题：什么才是真正的服务？对顾客来讲，什么样的服务才具有“实用性”？
上面的例子里并没有任何科技因素，也没有任何值得申请专利权的发明。我们所需要的只是正确的市场焦点，针对客户需要的市场焦点而已。
（2）“创造实用性”可以使顾客用自己最喜爱的方式来满足自己的欲望及需求
例如：如果寄信还是像以前那么烦琐不堪的话，裁缝师就不可能利用邮政系统来寄账单给他的客户。他必须把信带到邮局，排队三个小时，直到邮局的职员秤出他信的重量，这封信才可能被寄出去。而这封信的邮资又是由收信人付，说不定邮资的钱和顾客那套衣服的价钱差不多，那么世界上大概不会有那么傻的顾客会去付这份钱，而且也不会有这么耐心的裁缝会到邮局排队三个小时，只为了寄一封信。
罗兰德·希尔并未在当时的邮政事业上增加任何新奇的东西。改革后的邮政事业仍然由同样的一批马车及同样的邮差在送信。但是，罗兰德改革后的邮政系统却是一个真正的邮政系统。因为，它能够满足客户的需求。
（3）创新付款方式
顾客对同一件商品最终所付出的钱几乎都是相同的，甚至，“价格创新”使顾客付得更多一些。但是，付款的方式不同。“价格创新”是根据顾客的需要及价值来销售产品，而不是根据生产者自己的决定与利益。“价格创新”是根据顾客的实际利益来制定的。简而言之，“价格创新”代表了对顾客原有价值观的改变，而非厂商成本价格的改变。
（4）依客户的处境，改变销售的方法
美国通用电气公司在蒸汽涡轮机方面具有领导地位，这主要得益于它根据客户的处境，灵活地调整销售方法：蒸汽涡轮与一般的活塞引擎不同，它是利用水力来产生动力。蒸汽涡轮比较复杂，需要更高的引擎技术，以及更高的建造与安装技巧，这不是一般电力公司所能够做到的。一般电力公司大约每5年到10年左右，当兴建一个新的电力发电厂时才买一次蒸汽涡轮，但所有的技术却需要不间断地保存下来，以供建厂时使用，因此，制造蒸汽涡轮的厂商不得不建立一个技术咨询机构，以供一般电力公司来做技术查询。
这样，电力公司就必须向厂商支付咨询费，尽管这项支出非常昂贵。但是，根据美国法律，这项开支必须征得公共事业委员会的同意，然而委员会的意见是这些电力公司应该独力地完成这项工作，而不需再花什么咨询费向大厂商请教。通用电气公司也无法把咨询费加在蒸汽涡轮的价格中，因为委员会也不同意这么做。而这些电力公司没有详细的指导又无法兴建电力发电厂。
一个蒸汽涡轮的使用寿命很长，但它的刀叶必须时常更换。更换时间大概是5年到7年，而且，这些更新的刀叶必须来自原厂家。因为，每一家涡轮厂商的产品形式都不一样。于是，通用电气公司建立了一个世界第一流的电气设备咨询机构，尤其在水力发电这一方面更堪称当时的权威。尽管通用电气建立了一个如此庞大的咨询机构，但它并不称这个机构为询问处。因为，它是免费的，它只是卖涡轮时的一项附赠品而已，这样就没有违反美国的法律。通用电气的蒸汽涡轮的价格和其他厂商的价格差不多。它将咨询费用加在更换刀叶的价格中收取。也就是说，刀叶的价格包含了当初安置涡轮时的咨询费用。在10年之内，美国所有的蒸汽涡轮大厂商都转向这种价格体系，模仿通用电气公司的做法，将咨询费放在更换刀叶时索取。但在这10年之中，通用电气已获得了世界大部分的市场份额。
生产厂商经常爱犯一个毛病，即把一些顾客称为“不懂道理的顾客”，就好像心理学家和伦理学家经常把正常的人误判为“不合逻辑的群众”一样。事实上，世界上根本就没有“不懂道理的顾客”。正如一个古老谚语所言，“世界上只有懒的生产者，没有愚蠢的消费者。”我们必须假定每一位顾客都是很明理的、很精明的，尽管他们的经济利益观点或许与生产厂商的观点大不相同。例如：对美国的涡轮电气业者来讲，美国政府的公共事业委员会，拒绝拨付咨询费是一件不可理喻、无法想像的事情；另一方面，由于电力公司必须受其法规的管制，因此，咨询费的欠缺对它们来说，是一项冷酷的“事实”。
因此，这项的策略要诀在于将这些冷酷的现实转化为销售产品的部分要素。也就是说，我们不能以自己生产者的立场来衡量事情，而必须站在消费者的立场来考虑整体情况。不管消费者买的是什么，或以什么方式购买，我们都必须以消费者所处的现实环境为基础，否则就无法得到市场的认可。
满足顾客的价值感，让他觉得值，重点在于强调顾客的价值感，而不在于厂商对自己产品怎么看。
