你所处的职位并不意味着你有权力去命令别人。它却意味着你有责任去指导你的下属，而你的下属也欣然接受你的指导。
——约翰·阿尔代（管理学专家）
1．管理者必须是有效的沟通者
管理者，既要注重第一印象的作用，同时也要对被管理者进行深入的了解，因为管理者必须通过他人才能完成事情，切不可因第一印象不佳而对其人表现出任何形式的不礼貌，否则将影响你今后与他的关系。要记住，你是一个管理者，与下属的关系至关重要，切不可凭第一印象对下属的去留或工作安排做出轻率的决定。如果那样的话，你很可能会放过-个有才华的人，或者尤其糟糕的是，你也许把一个庸才安排在举足轻重的位置上。因此，管理者必须有能力来启发、鼓舞和带领、指导，并且聆听他人。唯独通过沟通，管理者才能使人们将他的目标内化，并付诸实行。
你觉得自己的沟通能力如何？沟通是你经常性的要务吗？你能够为启发人、鼓舞人采取行动吗？当你传递心中的想法时，你的听众能够听懂、接受，并且实行吗？当你一对一与人谈话，或是对群众说话时，你能够立刻激起共鸣吗？如果你心中深切知道自己的目标是正确的，然而人们却不能认同，那么障碍或许就在于你缺少有效的沟通能力。
在东汉末年，有一次诸葛亮向庞统推荐刘备作为辅佐的对象。庞统手持诸葛亮写的推荐书来到刘营，直接去见刘备，仿效古人毛遂自荐之法，而未出示诸葛亮所写的推荐书。看来庞统是要考察一下刘备的为人，用我们的话来说，就是要获得初步的人际知觉。可是刘备见庞统自傲无礼、形貌丑陋古怪，心中不悦。但为了实现自己招贤的诺言，还是给了庞统一个小小的县官当当，可见刘备对庞统的“知觉”是不佳的。庞统不满意刘备对自己的轻视，但毕竟有事先得到的关于刘备爱才的说法，所以未曾辞去，他要做进一步的观察。诸葛亮归来，见刘备如此处置，大为吃惊，言明庞统就是人称“王辅之才”的“凤雏”先生。刘备急忙去请，委庞统以重任，方才握手言欢。从此三人相处很好，庞统终生辅佐刘备，立下汗马功劳。
俗话说得好：“酒逢知己千杯少，话不投机半句多。”说话不当，不但会妨害沟通的成效，而且还会带来很多麻烦。尤其作为管理者，更需要善用沟通技巧。
有效的沟通者都知道把注意力放在沟通的对象上。他们深知，若不先了解听众，绝不可能有效地达成沟通。当你在与人沟通时，无论是对一个人或10000人，都先问问自己这个问题：我的听众是什么样的人？他们可能有哪些疑问？我想达成什么目标？我有多少时间？如果想成为更理想的沟通者，你必须是听众导向型的人才行。人们之所以对杰出的沟通者很感兴趣，是因为杰出的沟通者首先对听众产生兴趣。
松下认为，高明的人在于懂得欣赏别人的所作所为，而不是去挑剔他。对下属的业绩，最少也应以四分怀疑、六分认可的态度去观察评价，这才是懂得欣赏下属的优秀管理者。每个人都有优点和缺点。固然不会有十全十美的人，但更主要的是，也不会有一无是处的人。所以，作为管理者观察自己的下属时，会发现形形色色的各式人物，而且他们有着形形色色的优点和缺点：我们只有提高自身的沟通水平，才能在社交场所做到左右逢源，应付自如。
当你与他人沟通时，千万别忘了沟通的目的乃是为了促成行动。如果你只是把大量的信息抛出去，那并不是沟通；真正有效的沟通是要让他有所感动、有所牢记，并且有所行动。如果能够做到这点，你的管理能力就会逐步迈向新的台阶。
【管理圣经】
一条是沟通能力，另一条是管理能力，作为一个优秀的管理者，你每天需要做三四个演讲。
2．短时间内创造惊人的价值
对管理者而言，工作中如何指挥别人是关键。而如何使自己的工作变得有效，才是指挥的前提。由于惰性的作用和害怕冒险心理的影响，人们习惯于按熟悉的、稳妥的方式行事，这很容易形成思维定势，使思想变得僵化，因循守旧。思维定势是创造力的大。作为管理者，应该不断从习惯思维中跳出，求新求异。
一种管理观念的新旧，往往给人以迥然不同的形象。在人们的印象中，以往的管理者是那些穿长袍马褂、带瓜皮小帽的，而现在的管理者则是穿着运动服在操场上健步如飞的形象。
一本名为《高效能人士的七个习惯》的书使“效能”一词为人们所重视。在此之前人们常常挂在嘴边的“效率”一词似乎退居了二线：其实“效能”一词本身具有“效率”的含义，但“效率”一词的含义是“正确地做事”，而“效能”却是做“做正确的事”。
管理者如果不善于管理自己，使自己的工作有效，就不可能很好地指挥和管理下属。企业里传统、文化、制度、行为和风貌，以及效率与业绩，都要通过管理者自身的效能来实现和表达。
一个管理者工作效能的高低，首先取决于其确定的目标方向是否正确。如果方向目标正确，那么工作效率越高，效能也会越高。如果方向目标错了，是个负数，那么工作效率越高，效能的负数也就越大。
目前企业组织里的一般情况是：效能是一个组织中的知识工作者的特殊技能。但是，真正具备这种特殊技能的知识者仍然为数很少。然而，今天企业组织里又多由庞大的知识工作者构成：这就是一个非常有意思的问题：为什么由知识工作者构成的组织，甚至有的还在实践“学习型组织”，而组织效能却非常不容乐观？
什么叫效能？只有组织内部的人对组织做出贡献时，他们的工作才算有效。贡献越大，效能越强。对一个企业来说，那些对企业做出贡献的人，把他们放在需要担负责任并能做出决策和具有职权的岗位上，他们就是管理者：反之，我们所见到许多管理者却只不过是别人的上司而已，他们对组织的经营能力并不发生重大的影响：这样的企业又怎能有“效能”可谈呢？
企业里的管理者不仅要讲效能，还要充满活力。有人将有活力的管理者比喻成领头雁，既充满活力，又颇具王者之风。
敏捷而有效率地工作，就要善于安排工作的次序，分配时间和选择要点。要注意这种分配不可过于细密琐碎。善于选择要点就意味着节约时间，而不得要领的瞎忙却等于乱放空炮。富有效率的管理者，做事常可分为三步——筹备、审议、执行。为了提高工作效率，审议时博采众论、集思广益是必要的，但筹备知执行的人手却应当尽可能地少而精。
在把一件计划交付审议之前，先准备一个草案也能有助于提高效率。即使这一草案在审议中完全被推翻，这也意味着事情获得了进展，因为这就否定了不合理的方案。
对于饱经世事的人，自称无所畏者是轻率可笑的。其实，既然荒唐就是不美的品格，那么对于无畏无忌的狂妄者，总是很少能避免荒唐的。最可笑的事无过于一个吹牛皮的狂人被拆穿了。因为这种人不懂得，不管说话还是做事，都要留点进退的余地。这种狂人办事，就好比下棋陷入僵局，即使不分输赢，也使得这一局棋无法再走下去了。我们要时时注意，隐伏在暗中的危险与困难。因此，勇气不利于思考，但却有利于实干。因为在思考时必须预见到危险，而在实干中却必须不顾及危险，除非那危险是毁灭性的。所以，对于有勇无谋的人，只能让他们作帮手，而绝不能当管理者。
作为一个有效的管理者，必须进行的五种基本的“修炼”：
第一，高效能的管理者应该懂得，把他们的时间花在什么地方。
第二，高效能的管理者要重视对外的贡献。他们不是为工作而工作，而是为成效而奋斗。
第三，高效能的管理者要依靠各种长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下级的长处，以及所处环境的长处。也就是说决不能依靠他们的短处。
第四，高效能的管理者的精力要集中于少数主要的领域，这方面做出了良好的成绩就能产生成果。千万不要胡子眉毛一把抓，更不要做“万金油”，“自己什么都能”。
第五，高效能的管理者必须作有效的决策，即在正确的程序中采取正确的步骤。这是很重要的。
【管理圣经】
有效的管理者知道，如果要管理自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是耗用在什么地方。
3．知人之短，观人之长
一名出色的管理者，一定要识人之长，然后用人之长，这样既实现了下属的个人价值，又促进企业的不断发展，这是管理者必备的素质。
俗话说：“天生我材必有用”，每个人都有可取之处，因此，作为管理者，必须多见下属的长处，尽量少见其短处，以七八分精力来挖掘下属优点，用二三分精力注意下属缺失，这是用人重要的原则，也是做一名成功管理者必备的技术。
“用人如用器”，即用其长，避其短。对待不同的下属、不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的优势。
孟子说：“国君选拔贤人，如果迫不得已要用新进，就要把卑贱者提拔到尊贵者之上，把疏远的人提拔在亲近的人之上，对这种事能不慎重吗？因此，左右亲近之人都说某人好，不可轻信；众位大夫都说某人好，也不可轻信；全国的人都说某人好，然后去了解；发现他真有才干，再任用他。左右亲近的人都说某人不好，不要听信；众位大夫都说某人不好，也不要听信；全国的人都说某人不好，然后去了解；发现他真不好，再罢免他。左右亲近的人都说某人可杀，不要听信；众位大夫都说某人可杀，也不要听信；全国的人都听说某人可杀，然后去了解，发现他该杀，再杀他。这样，才可以做百姓的父母。”所以古人认为对下属的贤能要能够体察而使用，这是强国利民的关键。
李广将军的众多家臣中，有一个人经常哭丧着脸，令人生厌。一次，其他家臣向将军打小报告说：那个人的脸长得真不吉祥，令人看了就不舒服，将军用他实在不体面，会闹笑话出事的，不如早点把他辞了算了。而李将军却说：“你们说的是有道理。但没有比他合适的发丧使者，是不是？”众人点头称是。李将军接着说：“记住，每个人都有可取之处，用人要用各式各样的人才是。”
可见，作为一名管理者，同样要用人之长，使其各尽所能，这样公司才能蒸蒸日上，不断壮大。
许多管理者常常感叹人才不足，总是“人到用时方恨少”。然而，世间人那么的多，人才到哪里去了呢？为什么老是会发现别的企业或别人手下的人才比你的多呢？你曾经静下心来，思索过这个问题吗？你的答案是什么？是你遗漏人才了吗？
贞观二年，唐太宗对右朴射封德彝说：“使国家安定，最根本的问题是选贤任能。近来，我命你推举良才，但一直没有看见你有所推荐。治理国家的任务很繁重，你应为我分忧担劳。你一个人也不举荐，我将来依靠谁做左右手呢？”
封德彝回答说：“臣虽愚昧，哪敢不为陛下尽心呢？但是我一直没有发现谁有奇才异能。”
“以前圣明之君，使用人才就像使用器物一样，都是晋级使用当时的人才。”唐太宗急切地说：“难道我们一定要等到梦见传说，遇见吕尚这样的贤臣，然后才去治理朝政吗？况且哪一个朝代没有贤才？只怕被遗漏而不知道罢了。’’
封德彝被说得满面羞愧，退了下去。
唐太宗说：“圣明之君，使用人才就如同器物一样。”太宗言下之意是什么？是人才如同器物，各有其优劣点。用人如用器物，只用长处不用短处。
对待不同的下属、不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的优势。
管理者提拔人才应当不拘一格，不能因为一个人有这样或那样的缺点就将其忽略，打入冷宫或束之高阁。是金子就该让它发光，是人才就该尽其用。这是最起码的用人原则。
在现实生活中没有缺点的人是不存在的。所以，管理者过于苛刻地要求别人，任何人也永远不可能使你满意，你也就可能和所有的人都合不拢。这样，既会伤害别人，也将使自己和周围的同事处不好关系，这是一大问题。
一个曾受到大家诽谤，别人都认为是不可救药的人，经过你的仔细考察，发现事实并非如此，其实这个人很有才华。这时候，你就应该大胆的将这位下属提升起来。
对于曾经犯下错误的下属，管理者要用辨证的观点去看待问题，发现这位下属的可贵之处，经过一段时间的培养，把他提升到一个新的岗位上来。
对于一个相貌丑陋、身材矮小的下属，你并不是以貌取人，而应该考虑到他的真才实学，把他从众人之中选拔出来。
对人求全责备，还与不善于观人之长有很大关系。有的人看问题不全面，观人唯观其短，不观其长，或者是善观人短，不善观人长。这就可能只见树木，不见森林，只知其一，不知其二。
做到以上这些，才能使你的管理工作顺利开展，你的管理者威信才能逐步建立。虽然你提拔的人才一时还不能做得令大家满意，但你不必过于着急，是金子，终归有一天会发光的，这只是迟早的事情。关键是你提拔的下属是不是真正的金子，正确有效地提拔下属，能很好地证明一位作为选拔者的管理者所具有的用人素质。
纵观历史，许多政治家和思想家，都明白此理，因此总是知人其短、观人其长的。
明太祖朱元璋在白虎殿论治时，讲了三种人可称为“忠贤之士”，除了“上等之贤”比较“全面”，其“中等之贤”标准是：“博习古人之言，深知已成之事，其心虽忠于辅国，而胸中无机变之才，是古非今，胶柱鼓瑟，而强人君以难行之事。然观其本情忠鲠，亦可谓端人正士矣。屡遭斥辱，其志不怠，此亦忠于为国”，这里面，就包含有不少缺点、弱点。而“下等之贤”毛病就更多了，这些人虽然饱读经书，但是拘谨于古人的做法，不了解时事之变迁，每次上朝，都高谈阔论，自以为是在进谏，却连什么应该在先，什么应该在后，什么可行，什么不可行都不知道。
让他们谋划事情，他们自以为应当实行的却并不切合于实际情况。皇帝听从他们的建议，他们就自以为是；不听他们的建议，就说皇上不纳谏。这种人既无利于国家，还白白使皇上背上了拒谏的名声。其实这种人心地里并没有其他的想法，只是不明白时事的变迁更换而已。你看，连这样不明不智的人，朱元璋仍能称之为“贤才”，也要任用，盖因为看到了他们“亦忠于国”“心亦无他”，这也算是可取之处。
如果下属能从管理者用人态度上感到你办事的公平合理和严格，那么，你就会受到下属的信任，你的管理者地位才能更稳固。
【管理圣经】
任何一个人的任何一点成就，都是从勤学、勤思、勤问中得来的。
4．让下属把不愿意变为愿意
为了一种对自己、对别人、对集体、对事业的责任，人们有时候必须认真地对待那些不愿意做的事情，而且还要想方设法把它们做好。
有一位着名的田径教练，每当逮住运动员便苦口婆心地劝他们把头发理短。据说，他所持的理由是：问题并不在于头发的长短，而是在于他们是否服从教练。
