乔布斯可以选择把应用程序与机器包含在一起，付给微软公司每个程序费5万美元。限定每年每个程序100万美元，或分开卖，付给微软公司每份10万美元，或提取零售价格的10％。苹果公司允诺签合同时预付5万美元，接受产品后再付5万美元。
而这所有的开发工作最终都落到了刚到微软没多长时间的西蒙伊的头上，其挑战性不言而喻，但正是这挑战性的工作，让西蒙伊迅速脱颖而出，使他成为微软公司的核心成员之一。在他亮相的这次年会上。西蒙伊的信心、凝聚力、战略眼光和雄才大略给所有员工留下了深刻印象。盖茨称他为“微软的创收火山”，这次演讲也就被称为“微软的创收演讲”。
随着西蒙伊开发工作的不断展开，微软不仅拥有了日后得以称霸应用软件市场的OFFICE系列软件，而且通过合作，从苹果的麦金托什电脑的图形化操作系统上学到经验，推出了竞争性的操作系统软件WINDOWS，这两大法宝成为了微软日后源源不断财富的聚宝盆。
对西蒙伊这样的优秀员工的充分挑战，让微软公司与两大电脑公司IBM和苹果都建立了合作关系，其发展前景是可想而知的。一般来说，和大公司合作的好处不仅能赚钱，也能大大提升自身市场形象，而良好的市场形象又能吸引大批人才和大批客户，这可谓之良性循环。一旦进入这种良性循环状态，即使老板不怎么费心赚钱，钱也会自动找上门来。
西蒙伊这种来自外部的“鲶鱼”也激活了微软内部的竞争活力。当然在引进这些外来的“鲶鱼”，并充分给他们挑战性的工作时，往往也会带来一些麻烦，因为他们往往自视很高，又不熟悉企业的环境，容易与企业的内部组织形成冲突。
盖茨的做法就是给予足够的发展空间，给“鲶鱼”创造条件，让他们有足够的空间积极、主动地发挥才能，更意气风发地投入工作，充分施展他们的所学，如果打算杀其锐气而压抑“鲶鱼”，则必然适得其反。
“微软觉得，有一套严格的制度，你就会做一个很规矩的人，但你的潜力发挥到70％就被限制住了，微软要每个人都做到100％。特别是做软件，需要人的创造力，所以微软有一种激励的文化，如果你现在的情况能做到70％，那公司给你资源，公司给你方向，公司给你鼓励让你去达到100％。”
3．组织结构要有高度的适应性
【德鲁克箴言】
在组织建立的过程中，最大的错误就是使用一套“万能”的通用模型。
德鲁克认为，一个极其僵化的组织结构是不稳定的，是脆弱的。只有一个组织结构能使自己适应新的情况、新的需求、新的条件时，它才能继续存在。所以，组织结构要有高度的适应性。
1994年以前，美的空调销售排名始终在第三，但到1996年却落后到了第7位。原因在于1993年上市以后，美的在股市上获得6．8亿元资金，发展了风扇、空调、电饭煲、微电机、暖风机五大类型产品，企业做大了，管理模式却越来越成问题。美的采用的管理模式是直线式的管理，即总裁们既抓销售又抓生产。在企业发展早期，这种集权形式组织形式发挥了船小掉头快的优势；而企业规模大了，生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，就造成产品生产与销售脱节，内部计划经济色彩严重，大公司成了放大的工厂。
为此，何享健坦言，当时的美的是“企业外部搞市场经济，企业内部搞计划经济”。美的必须从高度集权的管理体系，过渡到分权的管理体制，把“火车头”(以总裁为动力)拆散，变成“联合舰队”。
在这种情况下，事业部制的改革应运而生，把美的带进自我否定、螺旋式上升的发展过程之中。
从1997年下半年开始，美的实行了事业部制改革，推进企业内部市场化。改成事业部制后，每个产品都有自己的开发部销售部、生产部，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心各事业部下属的工厂以成本为中心。美的独创了《分权手册》何享健归纳为十六字“真言”：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有序”。目前，美的集团下有空调、家用电器、压缩机、电机、厨具、信息产品等六大事业部，每个事业部由多家企业构成，其中既有核心企业，也有其他公司。
美的事业部制的改革遇到了来自集团内外的各种阻力。内部的压力如同排山倒海一样。市场策略、客户结构、经营模式都要进行前所未有的大手术，现有资源和过去的成功都在否定之列：销售公司在听说改革之后，几乎没人有心干事了，人人自危，使本就严峻的形势，更是雪上加霜。外部的挑战也杀上门来，经销商们强烈不满了，从前只要和一个机构(销售公司)对接就可以，现在却得和各事业部打交道，才能完成系列化产品的采购。
但美的顶住了来自各方面的压力，破釜沉舟，终于摆脱了中国乡镇企业的制度瓶颈。经过这一番事业部制的改革后，美的集团迎来了裂变和爆炸式的增长：当年空调业就实现销售收入的增长，重新跻身行内前三名；电风扇、电饭煲、电机等其他产品在市场上也一路攻城夺地，市场占有率均迅速提高。毫无疑问，美的事业部制改革的成功，是创业元老何享健借个人强势坚决推行的结果。
为何组织形式的彻底改变能带来这么大的效益？用何享健的话说，因为这一变化解决了中国企业历年来集权与放权难以统一的矛盾。
权力下放，各事业部领导可以根据自己的需要，制定人事和奖励方法，带来了人才调配和人力资源充分发挥的好处。
利润下放，各事业部可以按销售利润提成。为提高利润，各事业部就必须针对各自的产品找市场，降低成本，实行开发、生产、销售、服务一体化。各事业部的销售部门有一定的任务量，一旦销售部门超过任务，除了目标内销售量可以提成，超过目标的销售量还可以成倍提成。销售部门还可根据各个省销售的难度决定各省销售提成倍数，使市场开拓有倾斜，业务员的工作成绩考核更有章可依。
美的由此从一个放大的工厂，变成“市场型企业”，各事业部以市场为中心，以找市场、创造市场为目标。
权力、利润下放后，公司总部不是乐得轻闲，而是从琐事管理中解放出来，进行总体战略思考决策，控制各事业部首脑任免的人事权和规模额度、投资额度。以总部的销售部为例，它不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象推广和全国各地销售网的协调，其派出的专员，也只负责协调各省销售利益间的关系，再也不用埋头于上千种产品的具体推广。
总部由此可以摆脱各部门利益平衡的纠缠，从新的高度进行决策。美的集团的总裁们感慨道：以往，什么事情都找总裁，总裁成了大保姆，现在总裁们终于从埋头拉车，转变为抬头看路。事业部制改革后带来一个更为重要的结果是事业部层面大批精英崛起。事业部作为利润中心，直接面对激烈的市场竞争。一大批优秀人才，在事业部制改革中脱颖而出，走上了事业部领导岗位。
美的集团空调事业部的总经理、现年34岁的方洪波，就是其中的一个代表。目前，方洪波在美的应该算是一个实权人物，他管辖了5个子公司，包括本部的工厂、美的芜湖公司、国内营销公司、海外营销公司、商用空调公司。2000年，方洪波带领5000人，创造了70亿元销售额的经营业绩。
方洪波走过的是一条典型的“美的式”人才发展道路。他1992年来到美的，从《美的报》的一名普通编辑干起，当上新闻科长，后调到销售公司，又因在市场推广方面业绩突出，屡获提拔，最终坐上集团副总裁、空调事业部总经理的宝座。尽管他才34岁，方洪波还自认为是“老者”。在空调事业部，二十六七岁的副总经理、分公司经理比比皆是。
像方洪波这样的人也不在少数。在美的，几年前，还是一位普通员工，几年后，就成为掌管几亿乃至上十亿资产的事业部老总，已经不是什么“神话”了。美的集团事业部制的推行，提供了一个“赛马”的大跑马场，为集团造就了一批具有真才实干、善于在市场中搏击的精英人物。美的集团的事业部制有一个渐进发展的过程。
对集权还是分权的问题，何享健曾颇感苦恼，放得太多，企业失控，发展陷入困难；不放的话，又会陷入僵化，官僚主义，人浮于事。
想来想去，何享健决定推动事业部的公司化改造，各事业部于2001年完成了法人登记注册，理清资产，明确产权关系，理顺集团各层面的法人治理结构，成立二级董事会、股东大会和监事会。按照何享健的话说：“集团元论是分权还是集权，目标都是要形成大社会小企业与大企业、小精英的良性运行局面。”
4．管理者要有敢于变革的勇气
【德鲁克箴言】
好的组织结构不一定就会带来好的绩效。但是在不科学的组织结构下，企业即使在努力，也一定不会有好的绩效。
德鲁克认为，要想使企业始终处在正确的组织结构下，管理者在关键时候必须有敢于变革的勇气。
2006年，三星公司的股票飞涨，每股高达699美元，公司市值首次突破1000亿美元，是日本着名的电子巨头索尼公司的2倍多。三星公司成为亚洲市场市值最高的公司之一，这在韩国也是首次出现。
作为全球消费电子领域的一匹黑马，三星公司的成长并非一帆风顺。公司刚刚建立时，生产的是仿造产品，而其中许多都是以日本着名电子企业的产品为基础的。1970年，三星公司还在为日本的三洋公司打工，制造廉价的12英寸黑白电视机。到1978年，三星公司便成了世界上最大的黑白电视机制造商。1979年，它与另外一家日本电子设备制造公司——夏普公司建立了合作关系，由此开始生产微波炉。1986年，三星公司不但能够向日本出口产品，而且还将产品出口到欧洲和美国。这时，它已成为世界上最大的微波炉生产商？1990年，三星公司凭借其开发的16MDRAM芯片，在世界半导体制造商中排名第13位。
在进行了几年技术模仿后，三星公司意识到进步的唯一途径是从技术的跟随者上升为技术的管理者，而这只有通过在所从事的每个领域内进行创新才可以做到。于是，三星公司开始强调变革和创新。总裁李健熙甚至亲自向日本、美国公司的工程师就一些技术细节问题虚心求教。
现在三星在技术上已成为世界顶尖级的技术创新公司，在移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等众多领域创造了一系列的尖端技术。三星为了创造出属于自己的品牌，除了在数码相机、显示器、音响等领域频繁出击外，还对索尼最薄弱的部分——手机展开了最猛烈的攻击。
近年来，索尼手机因缺乏创新、经营不善导致亏损。看到索尼的不足之处，三星决定在手机上下工夫。目前，在全球手机市场上，消费者公认的最漂亮、最受欢迎的手机不是索尼而是三星，这完全颠覆了索尼在消费电子领域的顶尖角色。就这样，三星从一只“仿造猫”进化为“太极虎”。
这距离三星电子的“超越”战略——2005年以前把全球销售收入增长两倍，从而一举超过索尼——还有差距，但并不影响三星电子作为一个“模仿”神话而成为诸多中国企业推崇的对象。把三星和索尼类比，是有点“青出于蓝而胜于蓝”的期待在内。几年前的三星，正是索尼的模仿者，而现在，许多中国企业则成了三星电子的模仿者。
要想创新，必须走出自己的路来。老跟在别人屁股后边学，充其量只会落下“模仿者”之名。其实，创新都是有个性的，没有个性的创新只是机械地模仿。创新之初模仿成功者的模式是可以的，但不能一味模仿而不求突破。模仿是手段，创造才是根本。
南通万达锅炉股份有限公司是由原南通锅炉厂于1997年通过企业改制设立的股份有限公司，其中国有股占78％，属于国有控股企业。企业改制以后，由于经营机制并没有得到实质性的转换，企业经营每况愈下，到1999年，一个1400多人的企业销售额仅5000多万元，企业已到了崩溃的边缘。为求生存、求发展，1999年底，企业领导层进行了全面改换，新的领导经过主动地推行管理变革，使企业面貌发生了翻天覆地的变化。7年来，通过一系列的改革创新举措，激活了企业的经营机制，激发了广大员工的生产热情，使一个濒临破产的企业重新焕发出勃勃生机。该公司在哪些方面进行了管理变革才实现了惊人的变化呢？
(1)为求生存，一着不让抢抓市场——营销管理变革
该企业传统的主导产品为工业锅炉。进入市场经济以来，由于各地工业锅炉企业大量重复建设，导致了工业锅炉生产能力远远大于市场需求。就企业内部环境而言，1997年的改制只是走了一个形式，企业并没有形成适应市场经济要求的经营机制，至1999年，企业主产品工业锅炉市场已经严重萎缩，订单严重不足，开工率不足30％，严重影响了企业的生存。面对严峻的经营形势，公司及时召开了全厂职工大会，提出了“为求生存，一着不让抢抓市场；紧缩开支，齐心协力渡难关”的口号，统一了大家的思想认识，树立了“全厂围绕市场转、生产围绕销售转、内部围绕生产转”的管理思路。并及时调整营销战咯和策略，通过量本利分析和边际贡献分析，制定了合理的产品价格政策和营销承包政策；进一步调整充实了营销队伍，提出全企业任何部门、任何人都必须服从销售这个龙头的需要；强化了营销基础管理工作，加大了对重点用户、重点项目的跟踪力度。通过一系列有效措施，2000年企业销售取得了比1999年增长64％的良好业绩，并获得了良好的企业声誉。
(2)激活机制，深化企业内部改革——人力资源管理变革
国有企业普遍存在的问题就是体制僵化、冗员过多、机制不活。1999年该企业在册人员约1400人，其中有上班不干一点事的，更有长期不上班工资照发的，严重影响了其他员工的积极性。为了彻底改变这一不合理现状，公司在1999年底果断地进行了劳动用工制度的改革：首先，对在册人员进行了统一清理，凡不上班的人员除经鉴定符合劳保条件的转劳保外，其余一律清退，解除合同；其次，对在岗人员进行缩编，具体做法是先核定部门职能，根据职能估算工作量，再根据工作量确定人员编制。
